Męskość i kobiecość w zarządzaniu

5/5 - (2 votes)

Męskość i kobiecość w zarządzaniu to temat, który w ostatnich latach stał się przedmiotem intensywnych badań i debat, zarówno w kontekście teorii zarządzania, jak i praktyki biznesowej. Choć dawniej zarządzanie kojarzyło się głównie z cechami stereotypowo przypisywanymi mężczyznom, takimi jak asertywność, dominacja, czy podejmowanie ryzyka, współczesne podejście dostrzega wartość w różnorodności stylów zarządzania, które są kształtowane przez indywidualne cechy, niezależnie od płci. Współczesne rozumienie męskości i kobiecości w zarządzaniu jest coraz bardziej złożone, uwzględniające nie tylko różnice biologiczne, ale także społeczne, kulturowe i indywidualne aspekty osobowości.

Męskość w zarządzaniu tradycyjnie była związana z pewnymi cechami, takimi jak autorytaryzm, asertywność, rywalizacja czy decisiveness, czyli zdecydowanie w podejmowaniu decyzji. Mężczyźni w roli liderów byli często postrzegani jako osoby, które potrafią podjąć trudne decyzje, narzucić swoją wolę i skutecznie zarządzać zespołami w sytuacjach kryzysowych. Styl zarządzania męski często opierał się na kontroli, hierarchii i indywidualnych osiągnięciach, co w przeszłości stanowiło fundamenty skutecznego przywództwa w wielu branżach, zwłaszcza tych bardziej zdominowanych przez mężczyzn, jak przemysł czy wojsko.

Z kolei kobiecość w zarządzaniu kojarzyła się tradycyjnie z cechami takimi jak empatia, współpraca, komunikacja i zrozumienie potrzeb innych. Kobiety w roli liderów były postrzegane jako bardziej otwarte na współpracę, skłonne do budowania zespołów i stawiające na wzajemny szacunek w relacjach zawodowych. Styl zarządzania kobiecy często charakteryzował się podejściem partnerskim, w którym liderka była bardziej skłonna do słuchania i wspierania swoich podwładnych, zamiast koncentrować się na rywalizacji czy ryzyku. Kobiety liderki były także często postrzegane jako bardziej zorganizowane i wielozadaniowe, co było efektem tradycyjnego podziału ról społecznych, który zmuszał je do łączenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi.

Współczesne badania pokazują jednak, że męskość i kobiecość w zarządzaniu nie są jednoznacznie powiązane z cechami biologicznymi, a raczej z kulturowymi i społecznymi oczekiwaniami wobec osób zajmujących stanowiska kierownicze. Coraz więcej organizacji dostrzega, że najlepsze wyniki osiągają zespoły, które łączą różnorodne style zarządzania, łącząc zarówno cechy stereotypowo „męskie”, jak i „kobiecie”. Z tego względu równouprawnienie płci w zarządzaniu zyskuje na znaczeniu, a firmy zaczynają dostrzegać, że różnorodność liderów, zarówno pod względem płci, jak i stylu zarządzania, może przyczynić się do większej efektywności organizacji.

W kontekście zarządzania kobiety zaczynają przełamywać tradycyjne bariery związane z płcią, odnosząc sukcesy na najwyższych szczeblach w różnych branżach. Cechy uważane wcześniej za typowo kobiece, takie jak zdolność do współpracy, budowania relacji interpersonalnych, czy kreatywnego rozwiązywania problemów, stały się wysoko cenione w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu. Współczesne organizacje coraz bardziej preferują menedżerów, którzy potrafią łączyć empatię z decyzyjnością, strategiczne myślenie z odwagą w podejmowaniu ryzyka.

Z kolei w przypadku mężczyzn, ich tradycyjnie dominująca rola w zarządzaniu również ulega zmianie. Nowoczesne organizacje zaczynają cenić liderów, którzy są gotowi do współpracy, potrafią słuchać innych i adaptować się do zmieniających się warunków. Współczesne zarządzanie nie opiera się już tylko na twardych decyzjach czy współzawodnictwie, ale na umiejętności dostosowania się do potrzeb zespołu, zrozumienia problemów pracowników i skutecznego delegowania zadań.

Współczesny zarządcy, niezależnie od płci, coraz częściej łączą różne style zarządzania, tworząc hybrydowe podejścia, które pozwalają na elastyczne reagowanie na zmiany. Wzrost znaczenia inteligencji emocjonalnej, zdolności przywódczych, a także umiejętności adaptacji do zmieniającego się rynku sprawiają, że męskość i kobiecość w zarządzaniu zaczynają być postrzegane nie jako przeciwieństwa, ale jako komplementarne cechy, które razem przyczyniają się do skutecznego przywództwa.

Również w kwestii wpływu męskości i kobiecości na kulturę organizacyjną i moralność w zarządzaniu, warto zauważyć, że liderki często wprowadzają większy nacisk na etyczne aspekty zarządzania oraz społeczną odpowiedzialność biznesu. Otwierają one także przestrzeń na równość płci, starając się niwelować stereotypy i przełamywać szklane sufity, które wciąż istnieją w wielu branżach. Z kolei mężczyźni, którzy obejmują stanowiska kierownicze, wciąż mają dużą odpowiedzialność za przełamywanie tradycyjnych barier i wprowadzanie równości

Męskość i kobiecość w zarządzaniu to złożony temat, który nie ogranicza się jedynie do przypisanych płciowo cech czy ról. Nowoczesne zarządzanie zyskuje na wartości, łącząc różnorodne podejścia i style, które mogą być zarówno męskie, jak i kobiece. Współczesne organizacje preferują liderów, którzy potrafią łączyć twarde i miękkie umiejętności, a także rozumieją wartość różnorodności w tworzeniu skutecznych i zrównoważonych zespołów.

Mimo wciąż zachodzących przemian cywilizacyjnych i kulturowych w naszych umysłach wciąż zakorzenione są pewne tradycyjne wizerunki kobiety i mężczyzny. Przywykliśmy uznawać określone zachowania za typowo żeńskie lub męskie. „Kobieca kobieta” jawi się jako bezbronna i delikatna, podczas gdy „prawdziwy mężczyzna” winien być silny, dominujący i „przebojowy”.

Zupełnie odmienny wariant, wobec tradycyjnego modelu percypowania zachowań związanych z płcią, proponuje psychologiczna koncepcja androgenii. Podejście to również wyodrębnia dwa czynniki:

  • męski – w znaczeniu siły, orientacji zadaniowej, aktywności nakierowanej na rozwiązywanie problemów i konfrontację ze światem zewnętrznym oraz
  • kobiecy, który jest synonimem spokoju, równowagi wewnętrznej, nastawienia na relacje emocjonalne z innymi ludźmi.

Jednakże ujęcie androgeniczne uznaje, iż oba te pierwiastki współistnieją w każdej jednostce. Stanowią różne aspekty jej funkcjonowania, ale nie są cechami wykluczającymi się nawzajem. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni poprzez różne zachowania wyrażają bądź aspekt żeński, bądź męski swojej osobowości. „Zwolennicy androgenicznej perspektywy zakładają, że połączenie cech męskich i kobiecych w jedną całość daje w efekcie trzeci wymiar, cechujący się większym bogactwem i zróżnicowaniem” (Brząkała, Sękowski, 1993, s. 48).

Koncepcja ta jest inaczej nazywana „pluralistyczno-hybrydyczną”, co dobrze od-daje jej istotę. Poprzez swój pluralizm zakłada, że kobiety i mężczyźni różnią się od siebie nabywając w procesie wychowania odmienne doświadczenia. Wynika to z określonych oczekiwań i tradycji co do zachowań pełnionych w obrębie ról związanych z płcią. Z kolei hybrydyczność tego podejścia znajduje wyraz w odrzuceniu istniejącej struktury społecznej na rzecz społecznej równości (op. cit., s.47).

Zdrowie psychiczne według prezentowanego podejścia będzie więc rozumiane jako stan harmonii między aspektami męskim i kobiecym w funkcjonowaniu człowieka. Stwierdzenie to, zgodne zresztą z ideami zawartymi w teoriach Maslowa, Kaplana i All-porta, opiera się na założeniu, że posiadanie cech charakterystycznych zarówno dla płci własnej, jak i odmiennej daje w rezultacie szerszy repertuar zachowań. Osoby androgeniczne są bardzo elastyczne w swoim funkcjonowaniu, tym samym lepiej przystosowują się do nowych sytuacji i radzą sobie ze stresem. Potrafią realizować swoje cele i potrzeby mimo zmieniających się warunków zewnętrznych (ibidem). Zatem jednostka androgeniczna wydaje się ideałem naszych czasów. Stanowi wzorzec człowieka wszechstronnego, który potrafi radzić sobie w każdej sytuacji. Jest ideałem efektywności i skuteczności.

Zachowując w pamięci powyższe rozważania interesujące będzie sprawdzić jakie wymagania stawiane są współczesnym menedżerom. Czy idealny menedżer, aby być efektywny powinien być w swoich działaniach subtelny, czy też bezwzględny? Czy raczej androgeniczność staje się dla niego koniecznością, pozwalając w sposób nieskrępowany realizować jego własne cele i potrzeby, usprawniać codzienne działania?

Menedżerowi płaci się za efektywność, istotą jego pracy jest bycie skutecznym. Jest zatem oczywiste, że psychologowie zadają sobie pytanie o to, co stanowi o efektywności menedżera. Jakie przymioty osobiste musi on posiadać, by być idealnym, a więc skutecznym menedżerem (Drucker, 1994, s.13 i 181)?

Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęto wykorzystując model „Wielkiej piątki” (za: Witkowski, 1998, s. 158 i nast.). Jest on powszechnie stosowany do diagnozowania osobowości także przy ocenie pracowników, w tym – menedżerów. Model wywodzi się z ba-dań językowych, u jego podstaw tkwi tzw. „hipoteza leksykalna” – „najważniejsze różnice indywidualne zostały zakodowane w języku” (ibidem). Oznacza to, że im ważniejsza dla funkcjonowania jednostki, dla jej przetrwania była dana cecha, tym bogatsza jest jej reprezentacja leksykalna w języku. Pięć cech (ich podgrup) należących do „Wielkiej piątki” to:

Ekstrawersja – rozumiana jako: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność;

Ugodowość – w znaczeniu: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność;

Sumienność – przejawiająca się poprzez: samodyscyplinę, obowiązkowość, kompetencję, dążenie do osiągnięć, rozwagę i porządek;

Stabilność emocjonalna – to posiadanie wysokiej samoświadomości i nieobecność lub niewielki nasilenie takich cech, jak: lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie;

Otwartość na doświadczenia – definiowana jako: fantazja, zmysł estetyczny, uczuciowość, działanie, posiadanie idei i wartości ( za: Witkowski, op. cit., s.161).

Posługując się modelem „Wielkiej piątki” jako podstawą przewidywań, w latach 1990- 91, przeprowadzono niezależne analizy wyników badań psychologicznych dotyczących relacji między cechami osobowości a efektywnością w pracy.

W metaanalizie dokonanej przez Tett’a, Jacksona i Rothstein’a najlepszymi wyznacznikami efektywności pracy menedżerów okazały się: ugodowość, otwartość na doświadczenia i stabilność emocjonalna. Im wyższe były natężenia tych cech, tym wyższa okazywała się efektywność. Z kolei Barrick i Mount dzięki swej analizie dowiedli, że sumienność i stabilność emocjonalna to cechy, które są dobrymi predykatorami efektywności dla wszystkich grup zawodowych. Gwarancją skutecznego działania samych menedżerów okazało się posiadanie przez nich cech : ekstrawersji i ugodowości. Jest to uzasadnione specyfiką pracy kierowników, którzy skazani są na częste kontakty społeczne i współdziałanie ze współpracownikami. Trzecia z ważnych metaanaliz (Hough, Eaton, Dunnette, Kamp, McCloy) potwierdziła istnienie związku między sprawnością wykonywania pracy a stabilnością emocjonalną i sumiennością (op. cit., s.163-9).

Podsumowując wszystkie powyższe informacje można stwierdzić, że tylko osoby sumienne, śmiało podążające do celu, opanowane, otwarte na doświadczenia, a przy tym przyjaźnie nastawione do innych, szczere i serdeczne są dobrymi menedżerami. Skuteczny menedżer musi być człowiekiem niezwykle elastycznym, łączącym w sobie cechy tradycyjnie przypisane mężczyznom (bezwzględność, racjonalność, zdecydowanie, pewność siebie, niezależność i wewnętrzną samodyscyplinę), jak i kobietom (uczuciowość, ufność, altriuzm, delikatność, towarzyskość, serdeczność, komunikatywność) (Reddin, 1993).

Wniosek ten potwierdziły badania Bem dotyczące specyfiki działania osób w zależności od typu identyfikacji z rolą płciową (Brząkała, Sękowski, op. cit., s.50 i nast.). Ukazały one, że ludzie prezentujący w swoim zachowaniu cechy androgeniczne są bardziej efektywni, twórczy, działają z większym komfortem wewnętrznym i pewnością siebie. Jest to wynik zgodny z podstawowymi założeniami psychologicznego modelu androgenicznego i wynikających zeń postulatów dotyczących zdrowia psychicznego. Osoba samorealizująca się, efektywna to taka, która zdołała uwolnić się od stereotypu kulturowego związanego z rolą płci, przez co znacznie rozbudowała zasób możliwości wchodzenia w relacje z innymi ludźmi (ibidem).

W kontekście całości powyższych rozważań nasuwa się pytanie o to, jacy naprawdę są menedżerowie. Czy skuteczni kierownicy-mężczyźni są racjonalnymi, bezwzględnymi „rekinami biznesu”, a kierownicy-kobiety nawet w miejscu pracy zachowują żeńskie atrybuty, takie jak uczuciowość i delikatność? Czy też obie płcie w odniesieniu do zarządzania, poprzez swoje zachowanie, realizują opisany wyżej model pluralistyczno-hybrydyczny?

Pytania te stały się punktem wyjścia dla przeprowadzenia badań, w których uczestniczą menedżerowie i ich podwładni. Każdy z kierowników – zarówno kobiety, jak i mężczyźni – został oceniony przez swoich pracowników obu płci pod kątem specyfiki za-chowań prezentowanych wobec podwładnych. Dane uzyskane w ten sposób pozwalają stwierdzić, na ile menedżerowie ci są w swoim funkcjonowaniu w miejscu pracy elastyczni i reprezentują pełen przekrój cech – kobiecych i męskich.

Na zakończenie należy wspomnieć, iż zgodnie z założeniami Kaplana i Bean’a (Brząkała, Sękowski, op. cit., s. 51) kobietom łatwiej scalić w sobie pierwiastki męski i żeński oraz wykorzystać je dla zwiększenia efektywności swoich działań, zatem to one, jako menedżerowie, powinny okazać się skuteczniejsze w działaniu.

M. Sękowska, M. Małkowicz

Brząkała, M., Sękowski, A. „Psychologiczna koncepcja androgenii – podstawowe tezy”

Drucker, P. F., 1994. „Menedżer skuteczny”. Kraków: Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie.

Reddin, B., 1993. „Testy dla menedżerów”. Warszawa: Oficyna Wyd. Alma-Press.

Witkowski, T. (red.), 1998. „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”. Kraków: Wyd.  Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

Wykorzystanie telefonii komórkowej do zdalnego zarządzania pracą obiektów technologicznych

5/5 - (2 votes)

W artykule przedstawiono nowe możliwości wykorzystania telefonii komórkowej GSM do zarządzania pracą obiektów technologicznych. Zastosowanie automatycznych modułów nadzoru, takich jak moduły systemu PIAP-GSM, pozwala na zdalny nadzór i sterowanie procesem technologicznym, bez konieczności budowy stacji dyspozytorskiej. Pozwala to na istotne obniżenie kosztów eksploatacji nadzorowanych obiektów.

Główny problem związany z zarządzaniem siecią rozproszonych obiektów przemysłowych (takich jak np. sieć wodociągowa czy sieć przepompowni ścieków) to zapewnienie ciągłego nadzoru obiektów. Nadzór ten musi obejmować informacje nie tylko o awariach technicznych, ale powinien także spełnia funkcję powiadomienia przeciwwłamaniowego.

W tradycyjnych rozwiązaniach nadzór realizowano przez zapewnienie ciągłej, trzyzmianowej obsługi ludzkiej. Jednak takie rozwiązanie jest bardzo kosztowne, co czyni go zupełnie nieopłacalnym.
W przypadku stosowania układów automatycznego nadzoru najważniejsze jest zapewnienie szybkiej i niezawodnej transmisji danych między odległymi obiektami technologicznymi, a centrum dyspozytorskim. W stosowanych do tej pory rozwiązaniach używano linii kablowych lub połączeń radiowych. Linie kablowe sprawiały bardzo dużo kłopotów, ponieważ były często uszkadzane (np. w trakcie prac budowlanych) lub kradzione. W praktyce zapewnienie stałej łączności radiowej na większe odległości jest kosztowne ponieważ wymaga budowy masztów antenowych, instalowania dodatkowych retransmiterów oraz uzyskania pozwolenia Urzędu Regulacji Telekomunikacji. Proces przydziału częstotliwości musi być prowadzony od nowa w przypadku każdej modyfikacji sieci radiowej (związanej np. z dodaniem nowego obiektu technologicznego).

Opisane problemy były powodem do rozpoczęcia poszukiwań rozwiązania pozwalającego na efektywniejsze zarządzanie obiektami technologicznymi rozproszonymi na dużym obszarze. Nowym sposobem na nadzór tego typu obiektów jest wykorzystanie komunikatów SMS wysyłanych automatycznie przez sieć telefonii komórkowej GSM. Taki nadzór obiektów przemysłowych może być zrealizowany z wykorzystaniem modułów PIAP-GSM opracowanych w Przemysłowym Instytucie Automatyki i Pomiarów PIAP w Warszawie.

Wykorzystanie wysyłanych automatycznie komunikatów SMS stwarza zupełnie nowe możliwości organizacji nadzoru sieci technologicznej. Informacje o stanach awaryjnych lub włamaniach trafiają bezpośrednio na telefony komórkowe osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie obiektów, więc nie ma potrzeby organizowania stałego centrum dyspozytorskiego. Pozwala to na zoptymalizowanie obsługi oraz istotną redukcję kosztów, ponieważ przy zastosowaniu nadzoru z wykorzystaniem telefonii komórkowej GSM zmniejsza się liczba ludzi potrzebnych do prowadzenia ciągłego nadzoru serwisowego sieci. Powstaje więc możliwość stworzenia małych, dobrze wyposażonych grup serwisowych, do których informacje są przesyłane w sposób automatyczny (jako komunikaty SMS). W rezultacie zastosowania takiego sposobu organizacji nadzoru czas reakcji na stany awaryjne ulega skróceniu, rośnie zaś efektywność pracy serwisu.

Dodatkowo automatyczne moduły nadzoru obiektów przy pomocy komunikatów SMS przesyłanych przez sieć telefonii komórkowej GSM stwarzają możliwość zarządzania przepływem informacji. Przykładowo komunikat o stanie awaryjnym może być wysyłany w pierwszej kolejności do załogi serwisowej. Jeśli awaria nie zostanie usunięta w założonym czasie stosowny komunikat może zostać wysłany do kierownika zmiany i, jeśli mimo to awaria nie zostanie usunięta, do dyrektora do spraw technicznych. Dzięki temu osoby stojące wyżej w hierarchii organizacyjnej firmy nie są informowane o awariach technicznych, lecz o niewłaściwej pracy załóg serwisowych.

Podłączenie do układu automatyki modułu systemu PIAP-GSM stwarza także możliwość zdalnego sterowania. Przy pomocy autoryzowanych komunikatów SMS można, w bezpieczny sposób, zdalnie włączyć i wyłączyć określone urządzenie lub nawet zasilanie całego obiektu technologicznego. Ponadto moduły systemu PIAP-GSM pozwalają na wysyłanie informacji o stanie zmiennych procesowych (np. poziomu w zbiorniku lub temperatury) na żądanie uprawnionego operatora.

Kolejną zaletą systemów nadzoru z wykorzystaniem komunikatów SMS, w tym systemu PIAP-GSM, jest możliwość archiwizacji danych pomiarowych i informacji o stanach awaryjnych obiektów. Pozwala to na wykorzystanie metod statystycznych w zarządzaniu (np. statystyki awaryjności poszczególnych urządzeń), co może zaowocować wzrostem wydajności procesów i obniżeniem kosztów eksploatacji obiektów.

Przedstawione argumenty dowodzą, że zastosowanie telefonii komórkowej do nadzorowania sieci obiektów technologicznych pozwala na ograniczenie kosztów eksploatacji obiektów technologicznych. Osiągane jest to poprzez zapewnienie szybkiego przekazywania informacji o stanie obiektów do uprawnionych osób, co skraca czas reakcji serwisu w przypadku awarii. Zastosowanie automatycznych modułów nadzorujących, takich jak moduły PIAP-GSM umożliwia ponadto nie tylko analizę i usunięcie przyczyn awaryjności obiektów technologicznych, ale i na optymalizację pracy i zmniejszenie załóg serwisowych.

Roman Szewczyk, Wojciech Winiarski, Marcin Gliński

Zanim rozpoczną się szkolenia (4)

5/5 - (4 votes)

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Zazwyczaj przygotowanie do szkolenia trwa więcej niż jego przeprowadzenie – niezależnie od tego, kto jest adresatem i jaki jest temat. Po przeprowadzonej szczegółowo analizie potrzeb szkoleniowych mogłoby się wydawać, że czas przygotowania powinien być zdecydowanie krótszy. W rzeczywistości było trochę inaczej. Być może ze względu na cele cyklu szkoleń i specyfikę firmy Klienta, albo z powodu ogromu spraw organizacyjnych. Powód zapewne jest mniej istotny niż to, w jaki sposób sobie poradziliśmy z przygotowaniami i realizacją.

4. Realizacja szkoleń.

ZAPLECZE ORGANIZACYJNE

Wiadomość, że zostaliśmy wybrani do realizacji szkoleń przyjęliśmy z dużym entuzjazmem. Jednocześnie mieliśmy świadomość tego, jak dużo pracy wymaga nie tylko przeprowadzenie, ale również organizacja całego przedsięwzięcia. Na skalę projektu składały się zakres zagadnień oraz liczba osób do przeszkolenia. Według wyników analizy potrzeb szkoleniowych zapotrzebowanie poszczególnych grup zawodowych kształtowało się między 4 a 23 dniami szkoleniowych (najczęściej pojawiało się 18 dni). Jeśli chodzi o liczbę uczestników, to we wstępnym etapie planowania przekroczyła ona 600 osób. Dla powodzenia takiego przedsięwzięcia ważne jest nie tylko przygotowanie merytoryczne, ale również organizacyjne. Dlatego podczas rozmów z reprezentantami Volvo szczegółowo omawialiśmy obydwa aspekty. Przyjęliśmy następujący model współpracy w trakcie realizacji cyklu szkoleń:

  1. Zespół konsultantów PROFES jest odpowiedzialny za merytoryczne przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń
  2. PROFES zajmuje się również wszystkimi sprawami związanymi z organizacją szkoleń (ustalanie terminów, rezerwacja hoteli, tworzenie harmonogramów, listy obecności uczestników, potwierdzenia itp.)
  3. Jako koordynatorzy działań w PROFESie pracują dwie osoby i kontaktują się one bezpośrednio z wyznaczonymi osobami w warszawskim biurze Volvo oraz u każdego z dealerów.

Nadrzędne cele całego cyklu wyznaczały sposób jego zorganizowania. Zanim rozpoczęliśmy przygotowania do poszczególnych szkoleń, ustaliliśmy strategię ich realizacji, czyli zasady, według których miały być planowane i podejmowane dalsze działania. Pierwszym elementem było zidentyfikowanie rodzajów i ilości szkoleń realizowanych dla poszczególnych grup stanowiskowych. Korzystając z informacji zawartych w raporcie oraz wstępnych deklaracji przyszłych uczestników szkoleń opracowaliśmy macierz priorytetów 2000. Pokazuje ona dla kogo oraz ile szkoleń powinno zostać przeprowadzonych w 2000 roku, czyli pierwszym roku realizacji całego cyklu.

Na podstawie informacji zbiorczych mogliśmy ustalić kolejność realizacji szkoleń. Zastanawialiśmy się tutaj na dwoma aspektami – grupy docelowe uczestników oraz tematy szkoleń. Jeśli chodzi o tematykę, to decyzję łatwo było podjąć na podstawie raportu analizy potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza informacji o priorytetach. W zakresie grup szkoleniowych kierowaliśmy się bardziej własnym doświadczeniem. Zaproponowaliśmy rozpoczęcie szkoleń od najwyższej kadry kierowniczej, aby stopniowo obejmować nimi niższe szczeble zarządzania i pracowników liniowych. Chcieliśmy, aby najwyższa kadra w pierwszej kolejności poznała idee, które niosły ze sobą szkolenia i miała świadomość tego, czego będą się uczyć jej ludzie. Kolejną grupą stanowiskową objętą szkoleniami na początku cyklu byli sprzedawcy. Naczelne kierownictwo i sprzedawców uznaliśmy za najbardziej opiniotwórcze grupy zawodowe. Przyjęliśmy, że taka kolejność będzie obowiązywała w ramach spójnych bloków tematycznych. Tak, aby różnica w czasie między szkoleniem dla dyrektora i pracownika liniowego nie była dłuższa niż 2 miesiące.

Chyba nie ulega wątpliwości, że na odbiór szkolenia przez uczestników wpływa nie tylko jego merytoryka i metodologia, ale również warunki, w jakich się ono odbywa. Do realizacji szkoleń wybraliśmy ośrodki szkoleniowo-wypoczynkowe i hotele w całej Polsce tak, aby uczestnicy spotykali się w neutralnym i wygodnym miejscu. Oprócz podstawowej infrastruktury, wybierane przez nas ośrodki zazwyczaj oferowały dodatkowe atrakcje, dzięki czemu uczestnicy mogli miło spędzić wolny czas. Chociaż harmonogram szkoleń nie przewidywał znacznych rezerw czasowych, to za każdym razem (przy szkoleniach dwu- i trzydniowych) jeden wieczór przewidziany był na wspólną zabawę.

Cykl szkoleń oprócz kształtowania i rozwijania konkretnych umiejętności miał na celu również integrację pracowników między poszczególnymi dealerami. Dlatego skład grup szkoleniowych był ustalany w taki sposób, aby na sali znalazły się osoby z różnych firm. Przyjęliśmy także, że za każdym razem szkolenia będą prowadzone równolegle, dla co najmniej dwóch grup przez dwóch trenerów. Mimo, że większą część dnia uczestnicy spędzali w osobnych salach, to ważne było, aby mogli w większej grupie spędzić wspólny wieczór, np. przy ognisku. Zdarzały się również sytuacje, kiedy prowadziliśmy trzy, a nawet cztery szkolenia równolegle.

Układając harmonogram na 2000 rok wykluczyliśmy pewne terminy, czy nawet miesiące ze szkoleń (np. wakacyjne), aby dać uczestnikom do wyboru najwygodniejsze dla nich daty. Z punktu widzenia celów projektu ważna była także liczebność grup. Staraliśmy się, aby oscylowała ona wokół 12 osób. Nie zawsze okazywało się to możliwe, ale odchylenia nie były duże. Lista uczestników za każdym razem była ustalana z dużym wyprzedzeniem tak, aby wszyscy mogli się do wyjazdu przygotować. Poza liczebnością ważny był jej skład – wszystkie grupy miały być wewnętrznie jednorodne. Chcieliśmy zapobiec sytuacji, aby np. na szkoleniu skierowanym do pracowników administracji warsztatów znaleźli się również sprzedawcy części.

Programy treningów były bardzo szczegółowe tak, że szkolenie o tej samej nazwie przygotowane dla jednej grupy zawodowej różniło się od szkolenia dla innej. Aby każdy pracownik skorzystał jak najwięcej na treningu specjalnie dla niego przygotowanym, musiał trafić do odpowiedniej grupy. Dlatego dużą rolę odgrywają koordynatorzy sprawujących pieczę nad sprawami organizacyjnymi oraz merytorycznymi. Zespół koordynatorów składa się z reprezentantów każdego z Dealerów, Biura Volvo w Warszawie i PROFESu. Poza kontaktami w sprawach bieżących zostały ustalone cykliczne spotkania koordynatorów i konsultantów. Omawiane są na nich kwestie organizacyjne i merytoryczne. Jest to czas na raporty, weryfikację planów, dzielenie się wrażeniami, pochwały i krytykę.

OSTATNIE PRZYGOTOWANIA MERYTORYCZNE

Wywiady z potencjalnymi uczestnikami szkoleń prowadzone podczas analizy potrzeb wystarczyły do stworzenia ogólnych programów treningów, ale nie do opracowania szczegółowych scenariuszy. W tym celu zespół konsultantów jeździł na szereg wizyt, których celem było poznanie specyfiki pracy tych ludzi, problemów, z jakimi się spotykają, zasad, których muszą przestrzegać itd. Mimo wielu wspólnych cech, pomiędzy poszczególnymi oddziałami występowały liczne różnice. Wynikały one z różnych czynników np. wielkości, lokalizacji, doświadczenia. Stąd też liczba naszych wizyt była większa niż za pierwszym razem – rozmawialiśmy z ludźmi z 8 punktów dealerskich.

Zebrane w ten sposób informacje służyły nam do przygotowania wszystkich szczegółów związanych ze szkoleniem. Począwszy od modyfikacji programów szkoleniowych, a skończywszy na studiach przypadków. Każde szkolenie (nawet te o identycznej nazwie) skierowane do inne grupy stanowiskowej było odpowiednio profilowane. Chcieliśmy w ten sposób zapewnić uczestnikom treningi skupiające się na rozwiązywaniu konkretnych problemów. Innym elementem związanym z przygotowaniem szkoleń było dokładne opracowanie metodologii, przykładów, komentarzy trenerów. Wszystko w celu unifikacji sposobu prowadzenia szkoleń. Całkowita jednorodność byłaby niemożliwa do osiągnięcia, gdyż scenariusze zakładały dużą aktywność grupy, a nie chcieliśmy eliminować dyskusji i komentarzy uczestników.

Poza tym każdy trener ma swój indywidualny styl prowadzenia zajęć, który wynika z jego temperamentu, osobowości. Próba zmiany tego mogłaby nie mieć korzystnych skutków. Jednak podjęliśmy wszelkie działania, dzięki którym mogliśmy zapewnić uczestnikom powtarzalność tych treningów, które tego wymagały (np. dwa szkolenia dla sprzedawców, prowadzone dla dwóch różnych grup, przez dwie różne osoby w innych terminach i miejscach). Dlatego scenariusz każdego treningu był omówiony w zespole konsultantów, następnie kilkakrotnie poprawiany po serii prób i ćwiczeń.

REALIZACJA PIERWSZYCH SZKOLEŃ Z CYKLU

Szkoleniem rozpoczynającym trzyletni cykl był „Trening umiejętności kierowniczych i komunikacyjnych” dla najwyższej kadry kierowniczej. Kierownicy średniego szczebla wzięli udział w tym szkoleniu w następnej kolejności. Jako jedne z pierwszych realizowane były również szkolenia przeznaczone dla pracowników mających bezpośredni kontakt z Klientami. Celowo na początku cyklu ustaliliśmy wysoką częstotliwość spotkań. Zależało nam, aby każdy z pracowników mających w ogóle wziąć udział w szkoleniach, był chociaż na jednym z początkowych treningów. W ten sposób w ciągu czterech i pół miesiąca zostało zrealizowane prawie 100 dni szkoleniowych. Spodziewaliśmy się, że ludzie powracający ze szkoleń będą się dzielić ze współpracownikami swoimi wrażeniami. Chcieliśmy zapewnić tę możliwość maksymalnie dużej liczbie osób, aby nikt nie czuł się pominięty.

Z drugiej strony liczyliśmy w ten sposób na większy „rozgłos” wokół szkoleń. Trudno po jednym czy dwóch szkoleniach spodziewać się, że jego uczestnicy diametralnie zmienią swoje zachowanie i perfekcyjnie opanują wszystkie potrzebne umiejętności. Przede wszystkim, aby doszło do zmian, muszą widzieć u siebie potrzeby rozwojowe i być wewnętrznie przekonani, że trening może im w tym pomóc. Spora część osób przyjeżdżała na szkolenie z takim nastawieniem, ale nie wszyscy. Dlatego jednym z celów takiego, a nie innego ułożenia harmonogramu było wywołanie zainteresowania szkoleniami i zaangażowania uczestników. W trakcie pierwszych treningów ćwiczyliśmy pewne umiejętności i rozwiązywaliśmy konkretne problemy, jednak rozstawaliśmy się w świadomości, że jedno spotkanie nie zmieni od razu wszystkiego. Przerwa między jednym, a drugim treningiem pozwala każdemu uczestnikowi sprawdzić, jak działa w praktyce to, czego się dowiedział. Natomiast niedaleka perspektywa następnego szkolenia dawała pracownikowi pewność, że w razie wątpliwości lub trudności będzie mógł je wyjaśnić z trenerem podczas kolejnego spotkania.

Wrażenia po pierwszych miesiącach pozwalają stwierdzić, że cel ten został osiągnięty. Nie wszyscy uczestnicy szkoleń byli entuzjastycznie do nich nastawieni. W wielu grupach przez pierwsze chwile treningu zdobywaliśmy ich zaufanie. Jednak, kiedy kończyliśmy zajęcia, wiele osób dopytywało nas, na kiedy zaplanowany jest dla nich następny trening i jaki będzie jego zakres. Pytali również o szkolenia dla swoich współpracowników. Często przekazywali też swoje propozycje, co do zawartości kolejnych treningów, najbardziej interesujących ich tematów. Zachowania takie interpretowaliśmy jako sygnały o pozytywnym odbiorze szkoleń oraz zaangażowaniu w kolejne. Współpraca z uczestnikami w trakcie zajęć pozwoliła nam na jeszcze bardziej szczegółowe przygotowanie następnych treningów. Po tych spotkaniach mogliśmy powtórnie zweryfikować przygotowane wcześniej propozycje programów. Ewentualne korekty wynikały ze zmian związanych z upływem czasu oraz z tego, że po pierwszym etapie szkoleń poznaliśmy dokładne opinie praktycznie wszystkich uczestników.

Komentowali też, że dzięki tym spotkaniom mieli okazję bliższego poznania siebie, co niewątpliwie ułatwi ich dalszą współpracę. Dotychczasowe ich kontakty opierały się głównie na rozmowach telefonicznych. Czasem znali się już kilka lat, ale ani razu nie mieli okazji się spotkać. Nawiązanie osobistych kontaktów powinno pomóc zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych. Poza tym więcej satysfakcji daje współpraca z kimś, kogo się lubi. Uczestnicy zauważyli również, że mimo różnic poszczególne punkty dealerskie spotykają się z bardzo podobnymi problemami (czasem nawet z tymi samymi wymagającymi Klientami). Często dotyczą one ich codziennych obowiązków, w które bardzo się angażują. Dlatego dyskusja na ten temat, dzielenie się doświadczeniami w rozwiązywaniu bieżących trudności dodatkowo wpłynęła na integrację. Jako jeden z najważniejszych wniosków uczestników po pierwszych sesjach szkoleniowych można potraktować potrzebę większej współpracy w ramach grupy Volvo. Zauważyli, że korzyści z niej wynikające przewyższą ewentualne ustępstwa, a już na pewno będą większe, niż w przypadku konkurencji.

Mimo różnych trudności zdecydowaną większość szkoleń udało się zrealizować bez konieczności dokonywania radykalnych zmian. Problemy natury organizacyjnej, z jakimi się spotykaliśmy dotyczyły głównie współpracy z hotelami i ośrodkami. Były jednak na tyle łagodne, że prawie wszystkie udało się rozwiązać w sposób satysfakcjonujący obie strony. W dwóch, może trzech przypadkach zdecydowaliśmy się zrezygnować z ich usług. Dzięki dużemu wyprzedzeniu czasowemu, z jakim planowaliśmy terminy szkoleń okazały się one wygodne dla uczestników. Na około 50 spotkań, których terminy zostały ustalone na początku roku, odwołano 5, a 3 zostały zrealizowane dodatkowo.

Wyznaczenie w każdym z zaangażowanych podmiotów osób odpowiedzialnych za koordynację projektu okazało się bardzo pomocne w trakcie realizacji szkoleń. Kiedy pojawiały się wątpliwości lub potrzebna była szybka odpowiedź, wiadomo było, że osoby te są najlepiej zorientowane w sytuacji. Usprawniło to rozwiązywanie bieżących problemów. Z merytorycznego punku widzenia również wyciągnęliśmy kilka wniosków. Przede wszystkim dotyczą one potrzeby jeszcze dokładniejszego poznania specyfiki pracy szkolonych ludzi po to, aby przesiąknąć jej atmosferą, swobodnie posługiwać się ich językiem zawodowym itp. Ta dodatkowa znajomość będzie potrzebna do uściślenia programów kolejnych treningów. W ich trakcie zamierzamy po raz kolejny wykorzystać specjalnie opracowane ćwiczenia i studia przypadków.

Analiza Potrzeb Szkoleniowych była trudnym, ale ciekawym projektem. Dała dużo satysfakcji wszystkim osobom zaangażowanym w jej przeprowadzenie. Możliwość realizacji szkoleń w oparciu o zidentyfikowane potrzeby potęguje to uczucie. Im bardziej jesteśmy zaangażowani w to przedsięwzięcie, im lepiej znamy ludzi i ich problemy, tym większą widzimy konieczność bardzo precyzyjnego przygotowania i realizacji treningów, które są odpowiedzią na indywidualne i oraz większe wymagania uczestników.

Magdalena Dubel-Borycka

Zanim rozpoczną się szkolenia (3)

5/5 - (3 votes)

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

3. Założenia do planu szkoleń

Im bardziej ujednolicona jest forma prowadzenia badania, tym łatwiejsze jest opracowywanie uzyskanych informacji. Jeśli badanie ma formę wywiadu z ogólnie zarysowaną strukturą, to analiza zgromadzonego materiału może zając nawet więcej czasu niż jego zbieranie. Również opracowywanie danych jakościowych może okazać się bardziej absorbujące niż w przypadku badań ilościowych. Zwłaszcza jeśli chcemy je wesprzeć indywidualnymi komentarzami, które w wyjątkowych sytuacjach mogą okazać się przydatne.

OPRACOWANIE DANYCH

Mogłoby się wydawać, że po zapoznaniu się z istniejącymi informacjami i przeprowadzeniu badań, najważniejsza część pracy związana z analizą potrzeb szkoleniowych została zakończona. Niewątpliwie były to ważne działania i pewnie bardzo czasochłonne, ale nie mniej istotny jest dalszy etap służący wyciągnięciu wniosków. Dzięki wywiadom z potencjalnymi uczestnikami szkoleń oraz otrzymanym wcześniej informacjom, uzyskaliśmy wiele danych, które wymagały usystematyzowania. Aby zminimalizować ryzyko subiektywizmu i błędnej interpretacji, pracowaliśmy w zespole. W ten sposób doszukiwaliśmy się przyczyn i sposobów rozwiązania zauważonych problemów. Analizowaliśmy zależności między zaobserwowaną sytuacją, a potrzebami w zakresie szkoleń. Dyskutowaliśmy nad możliwościami podnoszenia poziomu poszczególnych kompetencji, a także zastanawialiśmy się, jakie poza treningowe formy mogą służyć przezwyciężaniu trudności i zwiększaniu efektywności pracy.

Poprzedni etap polegający na analizie dokumentacji, a następnie wywiadach byłby niemożliwy do przeprowadzenia bez czynnego udziału firmy Volvo. Działania, które mieliśmy wykonać na tym etapie nie wymagały już bezpośredniego zaangażowania zleceniodawców. Na podstawie zgromadzonych informacji i materiałów wyznaczyliśmy zakres potrzeb szkoleniowych uwzględniając wszystkie wcześniejsze założenia. Mianowicie:

  • prowadzona analiza nie obejmuje potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji;
  • przedstawiony raport będzie podstawą do podejmowania działań szkoleniowych w ciągu trzech najbliższych lat.

Podczas wywiadów skupiliśmy się na tych kompetencjach, których ważność została oszacowana na poziomie 3 lub 4 (w skali od 1 do 4, gdzie 4 oznaczało kompetencję bardzo ważną na danym stanowisku), Według przyjętej metodologii za potrzeby szkoleniowe uznaliśmy te kompetencje, których poziom okazał się niższy niż określony w tabeli kompetencyjnej jako pożądany. Przyjmijmy, że np. w arkuszu kompetencyjnym dla grupy stanowiskowej – kierownicy „umiejętność tworzenia zespołu” ma przypisaną wartość 4. Jeśli podczas badań okazało się, że w rzeczywistości ta umiejętność kierowników jest na poziomie 2, to znaczy, że potrzebne jest im szkolenie w zakresie budowania zespołów.

Przypadki, kiedy różnica między stanem pożądanym, a aktualnym wynosiła 1 punkt (np. 3 i 2) rozpatrywano indywidualnie. Poszczególne punkty skali i różnice między nimi uznaliśmy ze jeden z mierników potrzeb szkoleniowych. Aby wyniki analizy były bardziej czytelne wprowadziliśmy drugi – czas potrzebny na podniesienie poziomu danej kompetencji. W tym przypadku nie rozpatrywaliśmy szczegółowo każdej umiejętności, ale ich grupy. Nie oznaczało to bezpośrednio, że im więcej czasu na szkolenia wpisano w danej rubryce, tym niższy poziom konkretnej umiejętności został zauważony. Pojawiające się tam wartości wynikały też z naszego doświadczenia w zakresie szkoleń – po prostu ćwiczenie pewnych umiejętności wymaga określonego czasu i raczej trudno ten proces przyśpieszyć. Dlatego wartości czasowe, które znalazły się w poszczególnych tabelach kompetencyjnych były wypadkową dwóch czynników: potrzeb szkoleniowych oraz czasów potrzebnych na ich rozwijanie.

Opracowane w ten sposób arkusze kompetencji dają najważniejsze informacje na temat zapotrzebowania na szkolenia. Są one wymierne i przejrzyste. Jednak w trakcie badań uzyskaliśmy wiele dodatkowych danych, które mogłyby być bardzo przydatne w późniejszym etapie pracy, np. podczas organizacji. Dotyczą one m.in. priorytetów, jakie szkolenia powinny być realizowane w pierwszej kolejności, które są mniej pilne. Stąd też raport, jaki złożyliśmy Volvo był dużo bardziej rozbudowany. Generalnie znaczenie wszystkich tego typu informacji wzrasta w trakcie realizacji szkoleń. Dlatego istnieje wiele powodów, dla których firma zlecająca przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych oczekiwałaby zawarcia w raporcie bardziej szczegółowych informacji.

  1. Gdyby zleceniodawca zechciał np. realizować szkolenia w mniejszym zakresie, niż to wcześniej zakładał, to informacje na temat priorytetów ułatwiają przygotowanie harmonogramów.
  2. Szczegółowe adnotacje, przy każdej z kompetencji mogą być traktowane jako wskazówki dotyczące zawartości programów szkoleniowych – niezależnie od tego, czy szkolenia będą realizowane przez firmę zewnętrzną czy konsultantów wewnętrznych.
  3. Opis dodatkowych problemów, na które zwracali uwagę respondenci oraz ich sugestie, czy też obserwacje konsultantów będą cenne podczas doboru metodologii, formy szkolenia oraz ćwiczeń i przykładów. Mogą zostać wykorzystane również do innych celów, chociażby przezwyciężenia bieżących trudności metodami pozaszkolnymi.

Dla określenia priorytetów użyliśmy trzystopniowej skali oznaczonej literami A,B,C, gdzie A odpowiada potrzebom szkoleniowym najważniejszym i najpilniejszym, C – odpowiednio najmniej pilnym i relatywnie mniej istotnym.

PROGRAMY I WSKAZÓWKI DO REALIZACJI SZKOLEŃ

Jako ważne uzupełnienie raportu przygotowaliśmy skrótowe propozycje programów szkoleniowych. Można uznać, że są tymi samymi informacjami na temat potrzeb szkoleniowych, które najpierw zostały przedstawione w postaci tabelarycznej, a potem w formie opisowej. Zaprezentowane propozycje szkoleń pokazują dodatkowo, jak może być kształtowana ich zawartość merytoryczna – np. które kompetencje można rozwijać w trakcie jednego treningu, jakie jest obciążenie czasowe poszczególnych szkoleń, itp. Do każdego programu dopisane zostały wskazówki na temat spraw organizacyjnych takich, jak np. dobór uczestników do grup szkoleniowych, czy kolejność realizowania szkoleń. Zaprezentowane programy w całości odpowiadały zidentyfikowanym potrzebom szkoleniowym. Krótki opis każdego programu zawierał następujące informacje:

  • grupa docelowa
  • cele szkolenia
  • program szkolenia
  • czas trwania szkolenia
  • uwagi.

Opracowanie to zawiera również przejrzyste informacje na temat szkoleń „wspólnych” dla kilku grup zawodowych lub kierowanych wyłącznie do jednej z nich.

Przykładowa propozycja programy szkoleniowego. UWAGA: Wprowadzone dane są fikcyjne

TEMAT: BUDOWANIE ZESPOŁU I WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

Grupa docelowa

  1. Naczelne kierownictwo Punktów Dealerskich
  2. Kierownictwo Serwisu, Sprzedaży Pojazdów i Sprzedaży Części Zamiennych
  3. Administracja warsztatów
  4. Kierownictwo warszawskiego biura Volvo Poland wraz z kierownikami Sprzedaży
  5. Kierownictwo Volvo Finance Poland

Cele szkolenia
1. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych potrzebnych w kierowaniu zespołem
2. Wykorzystanie zjawiska synergii dla podniesienia efektywności zespołu

Program szkolenia
1. Dobór członków zespołu
2. Podział zadań i odpowiedzialności w zespole
3. Planowanie, organizowanie i monitorowanie pracy zespołu
4. Prowadzenie zebrań
5. Komunikacja interpersonalna
6. Typy osobowości członków zespołu
7. Zarządzanie konfliktami
8. Rozwiązywanie problemów
9. Wartości indywidualne a wartości zespołu
10. Rozwijanie współpracy i zaufania w zespole

Czas trwania szkolenia 3 dni

Uwagi

Dobór uczestników do grup w taki sposób, aby pracownicy jednego dealera byli razem.

Jako ostatni element pracy nad analizą potrzeb szkoleniowych i ostatni element raportu możemy wymienić założenia do strategii szkoleń. Podstawową przyczyną, z powodu której w ogóle pomyśleliśmy o strategii szkoleń, była skala przedsięwzięcia. Ilość osób do przeszkolenia, liczba i różnorodność szkoleń oraz perspektywa czasowa wymagały ustalenia pewnego porządku (harmonogramu) realizacji. Ponieważ w całym projekcie widniało kilka niewiadomych, trudno było układać sztywny plan szkoleń. Jedyne wyjście, to opracowanie zasad, według których będą one planowane później. Zatem w momencie kiedy tylko potrzeby szkoleniowe zostały bliżej sprecyzowane, znane były również nadrzędne cele całego przedsięwzięcia, mogliśmy odpowiedzieć na następujące kwestie:

  • od jakiej grupy zawodowej zacząć szkolenia, a na jakiej skończyć
  • w jaki sposób ustalać skład grup szkoleniowych
  • które szkolenia powinny być zrealizowane w pierwszej kolejności
  • na które szkolenia położyć największy nacisk
  • jaka powinna być ich częstotliwość (dla poszczególnych grup zawodowych)
  • gdzie szkolenia powinny się odbywać itp.

Dzięki temu osoby mające w przyszłości zająć się organizacją szkoleń miałyby ułatwione zadanie. Dostosowanie się do tych wskazówek zapewnia także większą skuteczność treningów, która jak wiadomo, zależy nie tylko od jakości merytorycznej, ale również organizacyjnej. Założenia do strategii mogą okazać się ponadto bardzo przydatne w momencie, kiedy jeden z elementów przyjętych jako stały, nagle ulega zmianie. Wówczas bardzo łatwo jest ułożyć plan B (plan awaryjny) znając jednocześnie wpływ dokonanych zmian na efekt końcowy. Jako przykładem posłużę się możliwością rozszerzenia zakresu realizowanych szkoleń.

Załóżmy, że zostały już opracowane szczegółowe programy i ułożony harmonogram szkoleń z wielomiesięcznym wyprzedzeniem. Okazuje się jednak, że cykl szkoleń może zostać rozszerzony i wydłużony w czasie. Pojawia się więc pytanie: jakie szkolenia i dla kogo warto by przygotować? W skrajnym przypadku należało by od nowa przeprowadzić analizę potrzeb szkoleniowych. Jeśli natomiast znane są priorytety i zależności między poszczególnymi zakresami szkoleń już realizowanych, łatwiej jest w sposób efektywny zagospodarować nowe środki.

Po złożeniu wszystkich raportów dotyczących analizy potrzeb szkoleniowych czekaliśmy na dalsze decyzje Volvo. Pracując nad projektem nie mieliśmy pewności, w jakim stopniu zebrane przez nas informacje zostaną wykorzystane przez zleceniodawców. Tym bardziej nie wiedzieliśmy, czy zostaniemy zaproszeni do realizacji szkoleń. Oczywiście bardzo się staraliśmy i tak też się stało. Dlatego w następnym artykule opisujemy pierwsze doświadczenia z treningów – swoje i uczestników.

Magdalena Dubel-Borycka

Zanim rozpoczną się szkolenia (2)

5/5 - (2 votes)

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

II. Badanie potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych, aby dostarczać dokładnych informacji wymaga precyzyjnie dobranej metodologii. W wyjątkowych sytuacjach można trafnie określić potrzeby szkoleniowe po samej analizie dokumentów. Jest to możliwe w przypadku nielicznej i dosyć jednolitej grupy szkoleniowej, a badający ma dostęp do potrzebnych informacji i osobiście zna przyszłych uczestników szkolenia. Dużo częściej jednak osoba prowadząca analizę nie zna osób, dla których będą przygotowywane szkolenia, a jeśli jest to konsultant zewnętrzny, to ma również ograniczoną wiedzę na temat firmy.

JAKĄ FORMĘ BADANIA WYBRAĆ

Badanie potrzeb szkoleniowych jest o tyle trudnym procesem, że z jednej strony wymaga formalizacji i wypełnienia określonych procedur w celu zachowania obiektywności. Z drugiej strony nie można go do końca usystematyzować, aby nie przeoczyć symptomów głębszych problemów. Do badań o szerokim zasięgu i horyzoncie czasowym niezbędne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Niezależnie od tego, czy badania będą prowadzone w formie ankiet, czy bezpośrednich wywiadów, powinny one mieć solidną podstawę. Poza przygotowaniem kwestionariusza (ankiety lub wywiadu) trzeba zadbać o przygotowanie osoby prowadzącej badanie.

Nawet jeśli jest to forma ankietowa, to osoba zajmująca się rozdysponowaniem formularzy i ich zebraniem, powinna wiedzieć jaki jest cel i jakie są zasady wypełniania ankiety, o co chodzi w poszczególnych pytaniach oraz gdzie ta ankieta później trafi. Dobrze jeśli ankieter ma bezpośredni kontakt z respondentem w trakcie wypełniania formularza, można w ten sposób zminimalizować lub kontrolować wpływ czynników zewnętrznych na udzielane odpowiedzi, a także uniknąć ewentualnych błędów wynikających ze złego zrozumienia lub interpretacji pytania.

Przy formie wywiadu, kwestia przygotowania prowadzącego badanie nabiera jeszcze większego znaczenia. Każdy wywiad powinien mieć swój scenariusz – szkielet, ale jego ostateczny przebieg zależy od relacji prowadzący – respondent. Znajomość jedynie celu badania i rodzajów informacji, które trzeba uzyskać nie gwarantuje powodzenia. Potrzebna jest także umiejętność prowadzenia rozmowy w taki sposób, aby informacje te były wyczerpujące i szczere. Podczas wywiadu badacz zbiera nie tylko suche fakty, ale także opinie poszczególnych osób. Poza tym może obserwować swoich rozmówców i na postawie zachowania wyciągać dodatkowe wnioski.

Projekt badania potrzeb szkoleniowych realizowany przez naszą firmę dla Volvo wymagał stworzenia specjalnego narzędzia, które służyłoby zgromadzeniu informacji. Badanie ankietowe mogłoby być dosyć ryzykowne ze względu na ograniczony dostęp do informacji na pierwszym etapie analizy potrzeb szkoleniowych. Dokumentacja, którą mogliśmy przeanalizować oraz rozmowy przeprowadzone z kilkoma pracownikami, wydawały się niewystarczające do skonstruowania dobrego formularza ankiety. Umieszczone w nim pytania mogłyby być zbyt ogólne lub szczegółowe, przez co nie dawałyby prawdziwego obrazu sytuacji. Poza tym ograniczenia czasowe oraz organizacyjne uniemożliwiały udział wszystkich lub większości pracowników w badaniu. W ten sposób pojawiło się dodatkowe ryzyko związane z koniecznością wytypowania wąskiej grupy respondentów. Czynniki te podważały sens prowadzenia badań jedynie za pomocą ankiet.

JAKIE NARZĘDZIA BADAWCZE ZASTOSOWAĆ

W takich okolicznościach zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie wywiadów w oparciu o tabele kompetencyjne. Są to stworzone specjalnie na rzecz tego projektu arkusze opisujące zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Chociaż struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest raczej płaska, to ze względu na specyfikę pracy poszczególnych działów potrzebne było wyróżnienie kilkunastu rodzajów stanowisk. Jako „rodzaj stanowiska” nazwaliśmy umownie, na rzecz tego projektu, grupę podobnych do siebie stanowisk. Wynikało to z potrzeby pogrupowania wszystkich pracowników w jednolite kategorie. Ponieważ nazewnictwo i specyfika pracy na poszczególnych stanowiskach w skali całej sieci dealerskiej oraz biurze Volvo nieco różniły się, stworzyliśmy własny system klasyfikacji.

Do każdego rodzaju stanowiska została przypisana lista potrzebnych umiejętności, wiedzy wraz z odpowiadającymi im rangami, czyli ważnością. Przed zastosowaniem przygotowanych arkuszy, osoby kontaktowe ze strony Volvo poprosiliśmy o ich zweryfikowanie. Zależało nam na określeniu ważności każdej kompetencji na danym rodzaju stanowiska oraz pożądanego jej poziomu.

Kompletne tabele kompetencyjne były podstawą do rozmów. Wywiady z pracownikami miały na celu zbadanie poziomu poszczególnych umiejętności, a także ostateczną weryfikację ich rang. Różnice między poziomem aktualnym, a poziomem pożądanym wyznaczały obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. Skuteczność przeprowadzonych w ten sposób badań zależała w dużej mierze od przygotowań, również pod względem organizacyjnym. W badaniu wzięli udział reprezentanci Biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy dwóch z dziewięciu dealerów. Wszyscy uczestniczący w wywiadach zostali wcześniej poinformowani o planowanych rozmowach. Dzięki temu zarezerwowali sobie odpowiednią ilość czasu, byli do rozmów przygotowani i mogły one odbywać się w wygodnym miejscu. Wywiady były maksymalnie skomasowane w czasie i prowadziły je dwie równolegle osoby – jedna u dealerów, druga w biurze Volvo. Rozmawiały przynajmniej z dwoma pracownikami z każdej grupy stanowiskowej. W sumie przeprowadzono prawie 30 wywiadów.

JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO WYWIADÓW

Znajomość tabeli kompetencyjnych nie wystarczyła konsultantom do przeprowadzenia wywiadu. Wymagały ona pewnej „obróbki” – nauki pracy z arkuszem kompetencyjnym. Po pierwsze, bardzo precyzyjnie określiliśmy poszczególne poziomy skali tak, aby wyeliminować błędy wynikające z niejednolitej interpretacji ich przez osoby prowadzące badania. Po drugie, konsultanci musieli przygotować serię pytań pomocniczych, za pomocą których można by szacować poziom poszczególnych umiejętności. W większości były to pytania nie wprost, np. prośba o opisanie procedury, wymienienie trudności, propozycji usprawnień itp. Przykłady:

Umiejętność zarządzania czasem własnym

  • Ile godzin dziennie Pan pracuje – średnio?
  • Jak często zostaje Pan po godzinach?
  • Co zabiera Panu najwięcej czasu?
  • W jaki sposób planuje sobie Pan dzień, tydzień pracy?
  • Na ile udaje się Panu realizować wszystko zgodnie z planem?

Umiejętność zarządzania czasem podwładnych

  • Które czynności, zadania zabierają Pana pracownikom najwięcej czasu?
  • Na ile wie Pan, czym właśnie się teraz zajmują?
  • Jakich informacji potrzebuje Pan, aby rozdzielić zadania i zaplanować ich wykonanie?
  • Jak często pracownicy nie wykonują zleconych zadań w terminie (jak często przed terminem)?

Umiejętność delegowania uprawnień

  • Czy ma Pan wrażenie, że za dużo ma Pan na głowie?
  • Jakiego rodzaju prace zleca Pan swoim pracownikom?
  • W jaki sposób wydaje Pan polecenia?
  • Na ile jest Pan zadowolony z otrzymanych efektów?
  • Co by się stało, gdyby nagle był Pan nieobecny w pracy przez tydzień?

Stworzyliśmy także pewien wspólny system interpretacji tego, z czym mogliśmy się spotkać, aby w trakcie wizyt być wyczulonym na wszelkie symptomy. Oczywiście nie interpretowaliśmy wszystkiego w sposób bardzo zasadniczy. Istotna także była możliwość bezpośredniej obserwacji ludzi podczas pracy – jak się do siebie zwracają, jak zachowują się w obecności Klientów, w jakich warunkach pracują, itp. Poziom kompetencji osób pracujących na danej grupie stanowisk można było określić nie tylko w rozmowie z przedstawicielami tej grupy, ale także z ich przełożonymi, współpracownikami czy podwładnymi. Ocena danego problemu przez różne osoby, z różnych punktów widzenia dawała bardziej obiektywny obraz sytuacji.

Generalnie w trakcie wywiadów rozmówcy byli otwarci. Chętnie opowiadali o swojej pracy. Jedynie kilka osób wyraźnie wolało zachować bezpieczny dystans. W wielu przypadkach respondenci potwierdzali kolejno występowanie określonych problemów czy potrzebę konkretnych szkoleń. Zdarzało się też, że opisywane przez nich sytuacje nie korespondowały z potrzebami szkoleń. Rozwiązanie tych trudności mogło się wiązać ze szkoleniami, ale mogło też nastąpić dużo szybciej i mniejszych nakładem czasu oraz kosztów. Wszystkie tego rodzaju informacje i propozycje były przez nas skrzętnie notowane, a następnie przekazywane osobom, które mogłyby ja wykorzystać do usprawnienia pracy.

Pewną trudność stanowiła, może podświadoma, obawa uczestników o anonimowość przekazywanych informacji i chęć zaprezentowania siebie w jak najlepszym świetle. Staraliśmy się to zminimalizować za pomocą dokładnego wprowadzenia do rozmowy, wyjaśnienia jej celu, charakteru i konsekwencji. Poza tym zauważyliśmy, że w niektórych przypadkach cele naszych zleceniodawców nie pokrywają się do końca z celami naszych respondentów. Różnice te jednak nie były tak istotne, aby mogły doprowadzić do konfliktów, chociaż chwilowo stawiały nas w trudnej sytuacji. Wynikały raczej z odmiennego podejścia do problemów, niż z różnicy interesów.

Konsekwencją wybranej metodologii badań było zebranie dużej ilości informacji, które wymagały usystematyzowania. Dzięki temu, że osoby prowadzące wywiady miały ”uszy i oczy wokół głowy”, wypełnione przez nie formularze zaopatrzone były w obszerne komentarze. Celowo podczas wywiadów staraliśmy się nie oceniać i nie weryfikować tego, co słyszeliśmy i widzieliśmy. Działanie te, jak również wyciąganie wniosków przeprowadziliśmy w szerszym gronie po zakończeniu wszystkich rozmów. Część rubryk w arkuszach kompetencyjnych mogliśmy wypełnić od ręki – w chwilę po zakończeniu rozmowy. W większości przypadków określanie poziomu kompetencji i związanych z tym potrzeb szkoleniowych przebiegało w trochę bardziej skomplikowany sposób. Na początku omawialiśmy zasygnalizowany przez uczestników problem. Zastanawialiśmy się z czego może on wynikać, ewentualnie jak można go rozwiązać. Następnie określaliśmy, jakie kompetencje są potrzebne pracownikom, aby sobie z tym poradzić. Po tak przeprowadzonej analizie bardzo łatwo było wskazać konkretne potrzeby rozwojowe.

Zgromadzone informacje były może zbyt ogóle do stworzenia szczegółowych programów szkoleń, ale wystarczające, aby określić potrzeby szkoleniowe i wskazać strategię szkoleniową. Na tym etapie prac to w zupełności wystarczyło.

Magdalena Dubel-Borycka