Prace z zarządzania, prace z zarządzania zasobami ludzkimi – Strona 7 – Prace dyplomowe z zarządzania – prace licencjacki z zarządzania i prace magisterskie z zarządzania

Zanim rozpoczną się szkolenia (1)

5/5 - (3 votes)

CYKL ARTYKULÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH Inspiracją do stworzenia tego cyklu są przede wszystkim doświadczenia z realizacji Analizy Potrzeb Szkoleniowych, a następnie Planu Szkoleń dla Volvo Poland. Obok opisu koncepcji całego projektu, chcemy przedstawić praktyczne rozwiązania, jakie zastosowaliśmy podczas realizacji. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa i w związku z tym całego projektu, przeniesienie z sukcesem tego wzorca grunt na innej firmy jest zapewne niemożliwe. Jednak opisane sposoby radzenia sobie z różnymi trudnościami mogą okazać się pomocne.

Cykl zakłada ukazanie się czterech artykułów, które odpowiadają chronologicznej kolejności prac przy projekcie. W pierwszym artykule skupimy się na pierwszym etapie analizy, tj. na przygotowaniach do prowadzenia badań. Kolejny będzie dotyczył drugiego etapu, czyli prowadzenia badania (wybranej metody, przygotowanych formularzy, gromadzenia i analizowania uzyskanych informacji). Na podstawie wyników analizy zostały przygotowane założenia dotyczące cyklu szkoleń i o tym napiszemy w trzecim artykule. Ostatni – czwarty będzie zawierać wnioski i opis wrażeń z pierwszych szkoleń, które odbyły się na podstawie przeprowadzonej analizy.

1. Przygotowanie do Analizy Potrzeb Szkoleniowych.

Kapitał ludzki jest zasobem przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych starań. Nie łatwo jest pozyskać najlepszych pracowników, zmotywować, utrzymać i jeszcze zatroszczyć się o to, aby ich kwalifikacje umożliwiały realizację strategii i planów firmy. Dobrze przygotowane programy szkoleniowe mogą pomóc w realizacji tych funkcji. Chociaż na szkoleniach bezpośrednio korzystają uczestnicy, to generalnie są traktowane jako inwestycje firmy. Wiele firm szkoli swoich pracowników, a nawet współpracowników. Niestety jedynie część z nich robi to w sposób kompleksowy i starannie zaplanowany. W gronie tych przedsiębiorstw można znaleźć przede wszystkim firmy o znanej na rynku marce, wysokiej kulturze organizacyjnej, posiadającej swoje tradycje także w zakresie szkoleń. Działanie takie może mieć bardzo proste uzasadnienie: „Po co nasi pracownicy mają uczyć się na własnych błędach skoro mogą uczyć się od najlepszych”. Okazuje się, że oszczędność czasu i kosztów ewentualnych błędów może przewyższyć nakłady poniesione na szkolenia.

W JAKI SPOSÓB MOŻNA ANALIZOWAĆ POTRZEBY SZKOLENIOWE

Projektowanie kompleksowych, czy też cyklicznych programów szkoleń wymaga wcześniejszej analizy potrzeb w tym zakresie. Jest to skomplikowany i trudny proces, a ponieważ zależy on od specyfiki firmy, to nie można skorzystać z jakiegoś uniwersalnego i najlepszego wzorca. Analiza potrzeb szkoleniowych jest rodzajem badania w związku z czym, zespół ją przeprowadzający powinien kierować się zasadami prowadzenia badań. Natomiast szczegółowe techniki i narzędzia powstają w odpowiedzi na konkretną sytuację. Niektóre firmy dysponują systemami, które na bieżąco gromadzą informacje o pojawiającym się zapotrzebowaniu na szkolenia.

Na sprawne ich działanie składają się dobrze funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej, wysoka świadomość pracowników oraz stosowne oprogramowanie. Wówczas proces badania potrzeb w zakresie szkoleń trwa ciągle, wymaga jedynie kontroli i koordynacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące szkoleń i nie wymagają za każdym razem bezpośredniego zaangażowania naczelnego kierownictwa. Inne firmy decydują się na kompleksową analizę potrzeb szkoleniowych z powodu istotnych zmian w ich funkcjonowaniu. Zmiany te stanowią odpowiedź np. na nową sytuację rynkową, ustawodawstwo, działania konkurencji, wprowadzane technologie, czy skład akcjonariuszy. Zwłaszcza wtedy, gdy kierownictwo stwierdza potrzebę przeszkolenia pracowników w wyniku zmiany strategii, czy długofalowych planów działania, analiza potrzeb szkoleniowych wymaga szczególnego zaangażowania.

Z dosyć szczególną sytuacją spotkaliśmy się w firmie Volvo Poland. Kilkuletnia współpraca z fabryką Volvo we Wrocławiu zaowocowała rekomendacją naszej firmy biurze w Warszawie odpowiedzialnemu za współpracę z siecią dealerską. Naczelne kierownictwo Volvo postanowiło poprzez kompleksowe szkolenia pracowników podnieść konkurencyjność firmy na ustabilizowanym rynku samochodów ciężarowych. Trudno posądzać Volvo o brak doświadczeń w szkoleniu swoich pracowników, jednak w tym przypadku istniejące systemy okazały się niewystarczające. Właśnie ze względu na dużą praktykę w szkoleniu pracowników, Volvo przyjęło, że do realizacji założonych celów potrzebny jest cykl trwający kilka lat. W takiej sytuacji przygotowanie odpowiednich szkoleń wymagało szerokiej analizy potrzeb, którą wyznaczał dystans między stanem aktualnym, a wizją firmy za trzy, pięć lat. Proces analizy, obok dokładnego poznania sytuacji, zawierał element antycypacji przyszłych wymagań wobec poszczególnych pracowników.

OD CZEGO ZACZĄĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Proces analizy zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. W zależności od tego, czym dysponuje firma, tak kształtuje się czasochłonność i stopień skomplikowania całej procedury. Dużym ułatwieniem mogą być istniejące już dane i systemy, takie jak np.:

Opisy stanowisk
Wyniki ocen pracowniczych
Dokumentacja z wcześniej przeprowadzonych szkoleń
Misja, strategia i operacyjne plany firmy
Struktura organizacyjna
Zmiany, które ostatnio miały miejsce lub nastąpią wkrótce, itp. …

Analizę tych dokumentów możemy umownie nazwać etapem pierwszym ale nie wystarczającym do określenia potrzeb szkoleniowych. Dokumenty, chociaż cenne, to przecież nie są tworzone po to, abyśmy mogli na ich podstawie dokonać pełnej analizy. Odgrywają natomiast istotną rolę w przygotowaniu kolejnego etapu. Im więcej tego typu informacji, tym bardziej szczegółowo można przygotować się do dalszej pracy. Na ich podstawie opracowuje się scenariusze wywiadów, formularze ankiet, czy wyznacza się reprezentatywną grupę pracowników biorących udział w badaniu. Co zrobić, jeśli firma nie dysponuje takimi dokumentami lub są nieaktualne?. Na pewno nie oznacza to niemożliwości przeprowadzenia analizy, a jedynie konieczność włożenia większego wysiłku w przygotowanie do etapu drugiego i być może trudniejszy jego przebieg.

Właśnie w przypadku Volvo, pierwszy etap analizy był utrudniony z powodu ograniczonego dostępu do wielu z podanych rodzajów informacji. Wynikało to przede wszystkim ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Analizą potrzeb szkoleniowych zostali objęci pracownicy biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy wszystkich dealerów w Polsce sprzedających i serwisujących pojazdy użytkowe Volvo. Sieciowy charakter organizacji i duża samodzielność poszczególnych jednostek utrudniały szczegółową analizę. Ponieważ każdy z podmiotów posiada pewną swobodę w prowadzeniu polityki kadrowej (co może się wiązać z różną formą dokumentów), zdecydowaliśmy, że nie będzie konieczne wymaganie od nich przedstawienia takich informacji. Ponadto nie wykluczone było, że planowane w firmie zmiany będą wiązać się ze zmianami w dokumentacji.

KOMU POWIERZYĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Cały proces analizy jest dosyć czasochłonny i wymaga od prowadzącego badanie stosownego przygotowania. Niezbędna jest znajomość przedsiębiorstwa, specyfiki pracy na poszczególnych stanowiskach i oczywiście świadomość celów, jakie te szkolenia mają realizować. Poza zmysłem analitycznym, osoba prowadząca badanie powinna posiadać także zdolności interpersonalne, szczególnie potrzebne w przypadku wywiadów. Zarówno pierwszy, jak i drugi etap analizy mogą prowadzić pracownicy firmy, ale można to też zlecić na zewnątrz. Obydwa rozwiązania mają swoje plusy i minusy. Wewnętrzny pracownik firmy dysponuje większą ilością informacji na jej temat niż osoba z zewnątrz. Nawet jeśli konsultant będzie się do tego mocno przygotowywać, to nie przesiąknie tak bardzo atmosferą firmy i nie zagłębi się w jej wszystkie nieformalne powiązania. Osoba z zewnątrz może natomiast być postrzegana jako bardziej neutralna i obiektywna, bo właśnie nie uwikłana w te nieformalne powiązania. Może także liczyć na większą szczerość swoich rozmówców, ze względu na mniejsze obawy, że przekazane konsultantowi informacje trafią np. do bezpośredniego przełożonego i zostaną wykorzystane nie tylko do przygotowywania szkoleń. Dodatkowy aspekt to czas i zaangażowanie, które są niezbędne do przeprowadzenia projektu. Nie zawsze istnieje możliwość oddelegowania pracownika lub kilku do realizacji takiego zadania bez uszczerbku na ich dotychczas wykonywanej pracy.

Między innymi w związku z wymienionymi powodami, Volvo Poland zdecydowało się analizę potrzeb szkoleniowych zlecić firmie zewnętrznej. Dzięki temu osoby kontaktowe, zajmujące się koordynacją naszych działań mogły być w pełni zaangażowane w projekt nie dezorganizując swojej dotychczasowej pracy. Na początku współpracy ze strony Volvo projektem zajmowały się dwie osoby, ze strony Profes – cztery. Z biegiem czasu grono konsultantów oraz osób odpowiedzialnych za organizację, powiększało się, natomiast malało obciążenie koordynatorów Volvo. Odegrali oni ogromną rolę w pierwszym etapie analizy przekazując wszelkie potrzebne informacje. Szczególnie ważne dla nas były powody, dla których firma chce przygotować i przeprowadzić tak kompleksowe szkolenia oraz plany i strategie, które dzięki nim mają być realizowane. Poza obrazem sytuacji docelowej, ważna była znajomość sytuacji obecnej. Pomogły nam w tym dostępne wyniki analiz i badań rynkowych, opis struktury organizacyjnej wraz z grupami stanowisk oraz informacje na temat wcześniejszych doświadczeń firmy w zakresie szkoleń. Dzięki tym informacjom mogliśmy poczynić pewne założenia ułatwiające nam przygotowanie do etapu drugiego.

Podstawę dalszych badań stanowiły arkusze kompetencyjne, stworzone specjalnie na rzecz tego projektu. Opisywały one zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Z jednej strony były one na tyle szczegółowe, aby wychwycić wszelkie potrzeby rozwojowe. Z drugiej strony były na tyle proste, aby praca związana z ich wypełnianiem i analizowaniem nie była zbyt skomplikowana. Mogłoby to utrudnić samo przeprowadzenie badań, jak też wyciągnięcie sensownych wniosków. Za podstawową metodę badawczą wybrano wywiady. Ten szczególny projekt miał zakończyć się opracowaniem i przedstawieniem programów szkoleniowych. Prowadzona analiza nie obejmowała potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji.

Na początku rozmów został opracowany harmonogram współpracy w ramach projektu analizy potrzeb szkoleniowych. Obok opisu poszczególnych etapów i zadań zawierał on odpowiednio informacje na temat przewidywanego czasu trwania i zaangażowania zespołów. Prezentowany w tabeli poniżej daje przejrzysty obraz planowanych (jak również zrealizowanych) działań.

Harmonogram współpracy w ramach Analizy Potrzeb Szkoleniowych

[tabela niedostępna]

W tabeli wypisane są w kolejności chronologicznej zadania realizowane na poszczególnych etapach projektu. Część z nich była wykonywana indywidualnie przez zespoły każdej z firm, inne wymagały współpracy obydwu zespołów. W kolumnie „termin realizacji” wpisane były daty zakończenia kolejnych czynności. Warto podkreślić, że harmonogram prac był dość napięty. Cały projekt został zrealizowany w ciągu 7 tygodni. Aby temu podołać, część zadań, w miarę możliwości, wykonywana była równolegle. Wiązało się to ze zwiększeniem liczebności zespołu konsultantów przeprowadzających Analizę Potrzeb Szkoleniowych. Już na etapie przygotowania i realizacji badań do zespołu utworzonego przez PROFES doszły dwie osoby. Więcej szczegółów na ten temat w następnych artykułach.

Magdalena Dubel-Borycka

Rekrutacja zewnętrzna czy wewnętrzna czyli co tracimy a co możemy zyskać obierając strategię doboru kadr

5/5 - (1 vote)

Tytułem wprowadzenia posłużymy się przykładem zaczerpniętym z branży energetycznej. Rzecz dotyczy dużej firmy zlokalizowanej w mało atrakcyjnym pod względem oferowanych możliwości zatrudnienia regionie w południowej części kraju. Firma nie tylko boryka się z trudnościami związanymi z sytuacją na rynku oraz prowadzoną restrukturyzacją, ale również m.in. ze względu na wysokość oferowanych zarobków traci najcenniejszych fachowców.

Pomimo, iż firma promuje własnych pracowników, wakat na stanowisku menedżera działu IT w opinii Zarządu winien zostać wypełniony w wyniku poszukiwać zewnętrznych, jako że nikt z pracowników firmy nie posiada odpowiednich kwalifikacji. Zatrudniona zostaje osoba o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu menedżerskim nabytym w nowoczesnej, bardzo dobrze zarządzanej organizacji. Początkowe zadowolenie obu stron stosunkowo szybko ustępuje. Nowy menedżer nie potrafi nawiązać kontaktu z zespołem, nie identyfikuje się z firmą i zniechęcony brakiem szerszych perspektyw odchodzi po 8-iu miesiącach pracy. W tym momencie firma dokonuje już głębszej analizy własnych zasobów ,przeprowadzone zostaje assesment center i ustalona zostaje grupa osób o kwalifikacjach zbliżonych do wymaganego profilu. Dokonuje się promocji wewnętrznej. Tym razem wybór jest trafny.

Nasuwa się więc pytanie dlaczego na ten sposób rekrutacji zdecydowano się tak późno i dlaczego firma straciła ok. 10 miesięcy czasu? Zastanowić wypada się również nad tym jakie szanse w tym konkretnym przypadku miała w ogóle rekrutacja zewnętrzna. Zacznijmy od przyczyn składających się na decyzję o rekrutowaniu poza firmą. Po pierwsze błędnym okazało się założenie o niewystarczających zasobach własnych. Na niewłaściwą diagnozę przede wszystkim wpłynął brak planowania ścieżek karier oraz nieposiadanie rezerwowej kadry menedżerskiej. Mylnie oceniono też potencjał zespołu IT m.in. dlatego że poprzedni menedżer nie przekazywał pełnej informacji o stopniu zaangażowania się w projekty poszczególnych członków zespołu i nie przedstawił nikogo jako swojego ewentualnego sukcesora.

Rekrutacja zewnętrzna, która nie sprawdziła się w podanym powyżej przykładzie w określonych warunkach jest jednak strategią jak najbardziej pożądaną. Rekrutując pracowników spoza organizacji zyskujemy przede wszystkim:

Pracowników nie obciążonych nawykami, przyzwyczajeniami prowadzącymi do powielania podobnych rozwiązań z ograniczoną możliwością ich krytycznego osądu. Zatrudnienie osoby z zewnątrz daje większe szanse na uzyskanie nowych rozwiązań do istniejących problemów.
Obsadzenie stanowiska kierowniczego pracownikiem z zewnątrz ułatwia mu zbudowanie autorytetu-uniknięcie trudności związanych z awansowaniem członka zespołu na jego menedżera.
Możliwość konfrontacji wypracowanych w innych organizacjach rozwiązań z rozwiązaniami własnej organizacji.
Rekrutując wysokiej klasy specjalistów zwiększamy potencjał intelektualny kadry, poszerzamy możliwość podnoszenia kwalifikacji dotychczasowych pracowników firmy.

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:

Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.
Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.
Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika
Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji

Wśród zalet stosowania rekrutacji wewnętrznej jako strategii doboru kadr wymienić należy przede wszystkim:

wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu
wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju (powiązanie z tworzeniem ścieżek kariery)
minimalizacja ryzyka wybory niewłaściwego kandydata – więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji
większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników)
niższe koszty rekrutacji

Do wad rekrutacji wewnętrznej zaliczyć należy:

możliwe pogorszenie atmosfery w zespole, szczególnie gdy między jego członkami panuje atmosfera rywalizacji
trudności związane z wejściem w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała na równoległym stanowisku
trzymanie się dotychczas stosowanych w firmie, zespole rozwiązań rodzące ryzyko popełniania tych samych błędów, nawyków
z uwagi na fakt, że proces selekcji prowadzony jest wśród osób znających siebie nawzajem wybór kandydata może zostać zakłócony wpływem typowych błędów jakie popełniane są przy dokonywaniu oceny pracowników – w momencie gdy przy dokonywaniu wyboru przeważają czynniki subiektywne może prowadzić to do powstawania grup nieformalnych i generalnie obniżenie efektywności pracy działu/ komórki
promocja pracownika z niższego szczebla automatycznie powoduje pojawienie się kolejnego wakatu i konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji

Ustaliwszy, ze żadna z przedstawionych strategii doboru kadr nie jest pozbawiona wad, jednakże w określonych warunkach jest szczególnie zalecana, zastanowimy się jakie czynniki należy uwzględnić aby zoptymalizować wybór.

Jednym z czynników determinujących sposób rekrutacji być musi stan własnych zasobów ludzkich. Niewskazane wydaje się rekrutowanie osób spoza firmy przy dużej ilości własnych specjalistów, którzy w takiej sytuacji mogliby poczuć się niedocenieni i znacznie zmalałaby ich motywacja do pracy. W organizacjach dysponujących bazą kadry rezerwowej, planujących kariery pracowników wgląd w taką informację jest zdecydowanie łatwiejszy niż w firmach w których ścieżek karier się nie opracowuje.

Kolejnym determinantem jest struktura organizacji. Wakat w firmach o płaskiej strukturze często wiąże się z koniecznością obsadzania stanowisk kierowniczych na zewnątrz, jako że brak jest odpowiednio przygotowanych osób w samej organizacji.

Obierając strategię doboru kadr musimy również uwzględnić płace oferowane przez firmę. Jeżeli pozyskanie pracownika z zewnątrz wiąże się z ustaleniem mu płacy odbiegającej od obowiązującego taryfikatora to jednocześnie uniemożliwi, bądź znacznie utrudni nowemu pracownikowi uzyskanie motywujących podwyżek w przyszłości. Jeżeli motywacja finansowa była dla niego głównym powodem przyjęcia oferty pracy prawdopodobnie bardzo szybko odejdzie i firma ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska.

Kultura organizacyjna stanowi jeden z istotniejszych czynników decydujących o tym jaka metoda doboru jest najbardziej efektywna. Generalnie im bardziej rozwinięta i utrwalona kultura firmy tym dłuższy proces adaptacji nowego pracownika. Z tego punktu widzenia wydaje się, że firmy posiadające dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i ściśle określony system wartości korporacyjnych będą raczej skłaniać się ku rekrutacji wewnętrznej jako metodzie doboru kadr

Jednym z niezwykle ważnych czynników, które będą decydować nie tyle o strategii doboru kadry ile o wyborze metody prze realizacji konkretnej rekrutacji jest specyfika stanowiska a w zasadzie stopień unikalności kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia wymaganego do efektywnej realizacji zadań. Im bardziej specjalistyczna funkcja tym trudniejsze i kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Dlatego w przypadku firm funkcjonujących w bardzo specyficznych i wąskich branżach wskazane wydaje się kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej (kwestie etyczne oraz koszty!!)

Podjęcie decyzji, szczególnie dotyczącej konkretnej rekrutacji powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od rezultatu zestawienia opcji uwarunkowanych posiadanymi przez nas zasobami ludzkimi (kwalifikacje i potencjał) firmy oraz tego co oferuje rynek. W Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, generalizując, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu.

CASE DO ANALIZY

Firma o bardzo dobrze utrwalonej kulturze organizacyjnej działająca w branży farmaceutycznej, w której doszło ostatnio do dwóch fuzji największych graczy rynkowej. Podobnie jak na świecie tak i w Polsce walka o udziały w rynku toczyć się będzie pomiędzy trzema największymi koncernami. Zbliżający się rok będzie decydujący.

W FIRMIE zwalnia się właśnie pozycja dyrektora marketingu. Zarząd musi podjąć decyzję odnośnie sposobu doboru nowego dyrektora. Dotychczas opierano się zwykle na rekrutacji wewnętrznej, ale pojawiły się głosy, że może warto byłoby zastanowić się nad zatrudnieniem osoby z bardziej nowatorskim spojrzeniem.

Kandydaci wewnętrzni: 4 Group Product Managerów o stażu pracy od 2 do 5, wszyscy bardzo zmotywowani i liczący na awans

Rynek: FIRMA ma gentelmen agreement z jednym ze swoich konkurentów, pozostaje więc drugi jako źródło potencjalnych kandydatów lub poszukiwanie osoby spoza Wielkiej Trójki.
Płace u konkurenta są nieznacznie wyższe.

Która ze strategii będzie bardziej efektywna i dlaczego?

Jakie są potencjalne zagrożenia związane z wyborem każdej z dróg?

Łada Drozda, Katarzyna Berenda-Ratajczyk

Hierarchia potrzeb Maslowa

5/5 - (1 vote)

podrozdział z pracy magisterskiej

Występujące u człowieka poczucie niezaspokojenia, niedosytu, braku czegoś , co dla niego ma określone, często istotne znaczenie było punktem wyjścia dla teorii psychologa Abrahama Maslowa. Według niego potrzeby ludzkie można przedstawić w postaci piramidy składającej się z pięciu poziomów. Najniżej w hierarchii są potrzeby fizjologiczne, kolejne szczeble to: potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, szacunku oraz samorealizacji.. Piramidę taką przedstawia wykres.3. Przy czym chęć zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu pojawia się dopiero po zaspokojeniu potrzeby z niższego szczebla.[1]

Wykres 1: Piramida potrzeb Maslowa

Źródło: opracowanie własne

Maslow dzieli potrzeby na dwie podstawowe grupy: potrzeby niższego i wyższego rzędu. Do pierwszej zalicza potrzeby materialne i bytowe [fizjologiczne] oraz bezpieczeństwa. Do drugiej zaś potrzeby społeczne [dobre stosunki międzyludzkie, względy społeczne, kulturalne, towarzyskie] oraz potrzeby samorealizacji i autokreacji [potrzeby ambicjonalne, uznanie, poczucie własnej wartości itp.]. Są to tzw potrzeby transcendentalne lub inaczej nazywane metapotrzebami. [2]

Jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działań mających na celu zaspokojenie określonych potrzeb. Proces motywowania ludzi jest jednym z najtrudniejszych zadań kierownictwa wymagającym najpierw identyfikacji potrzeb i aspiracji pracowników a następnie stworzenie zróżnicowanego arsenału motywatorów adekwatnych do oczekiwań poszczególnych pracowników jak i odpowiadającym preferencjom całego zespołu. Odpowiedni dobór bodźców mających na celu zaspokojenie konkretnych potrzeb spowoduje w efekcie podjęcie i realizację przez pracownika określonych celów, funkcji i zadań.[3]

W organizacji zaspokojenie potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa to przede wszystkim odpowiednie zarobki, dobrze zorganizowane miejsce pracy [oświetlenie, sanitariaty, wentylacja], ciągłość zatrudnienia, odpowiedni system świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby społeczne [potrzeby szacunku i uznania] zaspokajane są poprzez stworzenie możliwości dobrej współpracy między pracownikami, poczucie przynależności do zespołu, odpowiedni system nagród czy tytułów służbowych. Na szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji i autokreacji. Mimo iż są to potrzeby, które pracownik musi zaspokajać we własnym zakresie, pomocne może być ze strony kierownictwa umożliwienie podejmowania decyzji, zdobywania nowych umiejętności czy też uczestniczenia w ciekawych projektach.[4]

Hierarchia potrzeb Maslowa jest jednym z najbardziej znanych i wpływowych modeli w psychologii, zaprezentowanym przez Abrahama Maslowa w 1943 roku. Model ten zakłada, że ludzkie potrzeby są zorganizowane w formie piramidy, gdzie potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Hierarchia ta składa się z pięciu poziomów, które są uporządkowane od najbardziej podstawowych i fizjologicznych potrzeb, aż do bardziej zaawansowanych potrzeb związanych z samorealizacją.

Na samym dole piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne, które są fundamentem wszelkich innych potrzeb. Są to podstawowe potrzeby niezbędne do przetrwania, takie jak jedzenie, woda, sen, oddychanie, odzież oraz schronienie. Dopóki te potrzeby nie zostaną zaspokojone, ludzie będą koncentrować się głównie na ich spełnieniu, a inne, bardziej złożone potrzeby pozostaną na dalszym planie.

Na kolejnym poziomie znajdują się potrzeby bezpieczeństwa. Obejmują one nie tylko bezpieczeństwo fizyczne, ale również emocjonalne i społeczne. Chodzi tu o stabilność finansową, bezpieczeństwo pracy, ochronę przed przemocą, a także zapewnienie porządku i przewidywalności w życiu. W momencie, gdy potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, jednostka zaczyna dążyć do poczucia bezpieczeństwa w szerokim rozumieniu tego terminu.

Po zaspokojeniu potrzeb bezpieczeństwa pojawiają się potrzeby przynależności i miłości. Są to potrzeby społeczne związane z relacjami z innymi ludźmi. Ludzie pragną być częścią grupy, tworzyć relacje z rodziną, przyjaciółmi, partnerami, a także angażować się w życie społeczne. Potrzebują akceptacji, miłości, przynależności do określonej społeczności, co daje im poczucie bycia kochanym i docenianym.

Kolejny poziom to potrzeby szacunku. Ludzie dążą do uznania, szacunku i poczucia własnej wartości. Chodzi tu o potrzebę bycia szanowanym przez innych, zdobywania uznania za swoje osiągnięcia, a także o wewnętrzne poczucie własnej wartości i kompetencji. W tym przypadku ludzie poszukują statusu, prestige, władzy oraz uznania społecznego, co pozwala im czuć się szanowanymi i docenianymi.

Na szczycie piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji, które są związane z dążeniem do pełnego rozwoju i wykorzystania swojego potencjału. Jest to potrzeba osiągania osobistego rozwoju, spełniania swoich pasji i celów, rozwijania talentów oraz dążenia do twórczości, innowacji i autentyczności. Osoby, które osiągnęły poziom samorealizacji, czują, że żyją zgodnie z własnymi wartościami i w pełni realizują swoje możliwości.

Maslow zwrócił uwagę, że potrzeba samorealizacji, choć najważniejsza z perspektywy rozwoju osobistego, jest najtrudniejsza do zaspokojenia, ponieważ jest zmienna i zależna od indywidualnych celów i wartości. Ponadto, zaspokojenie potrzeb na niższych poziomach nie gwarantuje automatycznie zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow zaznaczał również, że nie wszystkie osoby muszą osiągnąć najwyższy poziom samorealizacji — dla niektórych najważniejsze mogą być inne potrzeby, jak np. bezpieczeństwo czy przynależność do grupy.

Pomimo że hierarchia Maslowa była przez lata przedmiotem krytyki i modyfikacji, pozostaje jednym z fundamentów teorii motywacji i szeroko stosowanym narzędziem w psychologii, zarządzaniu, edukacji oraz wielu innych dziedzinach. Model ten pokazuje, że motywacja ludzka jest złożona i ewoluuje w zależności od zaspokojenia różnych, hierarchicznie uporządkowanych potrzeb.

[1] R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2020, s. 461

[2] Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizaowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce.”, pod red. H. Bienioka, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997, str. 248

[3] M. Morawski: “Zarządzanie przez motywowanie” [w:] “Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody.”, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, str. 145-146

[4] R.W. Griffin…, str. 462

Dlaczego planowanie jest kluczem do efektywności

5/5 - (2 votes)

Dlaczego planowanie jest kluczem do efektywności – jak świadome zarządzanie czasem zmienia życie zawodowe i prywatne

Zastanawiając się nad pożyczeniem pieniędzy, przechodzimy przez szereg przemyśleń, które pomagają nam podjąć decyzję. A co dzieje się, gdy ktoś z firmy prosi nas o 20 minut na spotkanie? Wiele osób automatycznie sięga po terminarz, by znaleźć wolną chwilę i zapisać spotkanie, nie zastanawiając się, czy ten czas nie jest już zarezerwowany na coś ważniejszego. Przekładając spotkanie, nie zadajemy sobie pytania: Czy ten czas jest potrzebny do realizacji moich celów? Co chciałem zrobić w tym czasie? Czy ta rozmowa przybliży mnie do moich priorytetów?

Odpowiedzi na te pytania wymaga posiadania planu dnia. Tylko mając klarowną wizję tego, co musimy zrobić, jesteśmy w stanie świadomie zadecydować, na co poświęcimy nasz czas. Plan dnia daje nam kontrolę i umożliwia podejmowanie decyzji, czy warto zrezygnować z zaplanowanych zadań na rzecz innych, pilniejszych spraw.

Z pewnością masz teraz wiele ważnych spraw do załatwienia i nie masz czasu na przeczytanie tego artykułu. Mimo to, zachęcam Cię, byś poświęcił te kilka minut dla siebie – dla swojego spokoju wewnętrznego, poczucia kontroli i satysfakcji. Możesz myśleć, że wszystko, co robisz, jest pilne i istotne, ale w rzeczywistości, to, jak zarządzasz swoim czasem, może być kluczowe w realizacji Twoich celów zawodowych i osobistych.

Załóżmy, że ktoś z firmy prosi Cię o pożyczenie 20 zł. Jakie myśli pojawiają się w Twojej głowie? Czy mam tę kwotę w portfelu? Czy nie będę jej potrzebować? Na co chciałem ją wydać? Czy naprawdę chcę pożyczyć te pieniądze? Kiedy zostaną zwrócone? A może po prostu interesuje mnie, na co ta osoba je wyda? To naturalne pytania, które zadajemy sobie w podobnych sytuacjach. Zastanawiając się nad pożyczeniem pieniędzy, przechodzimy przez szereg przemyśleń, które pomagają nam podjąć decyzję. A co dzieje się, gdy ktoś z firmy prosi nas o 20 minut na spotkanie? Wiele osób automatycznie sięga po terminarz, by znaleźć wolną chwilę i zapisać spotkanie, nie zastanawiając się, czy ten czas nie jest już zarezerwowany na coś ważniejszego. Przekładając spotkanie, nie zadajemy sobie pytania: Czy ten czas jest potrzebny do realizacji moich celów? Co chciałem zrobić w tym czasie? Czy ta rozmowa przybliży mnie do moich priorytetów?

Właśnie te pytania – zarówno te związane z pożyczaniem pieniędzy, jak i tymi związanymi z zarządzaniem czasem – są kluczowe, aby świadomie podejmować decyzje. Aby odpowiedzieć na nie skutecznie, konieczne jest posiadanie planu dnia, który pozwoli na efektywne zarządzanie czasem. Posiadając taki plan, możemy ocenić, które zadania są naprawdę ważne, a które można odłożyć na później, nie czując się winni. Zauważ, że mamy więcej niż jedno zadanie, do którego musimy się przyłożyć – zarówno zawodowe, jak i osobiste. Czas, który mamy do dyspozycji, jest ograniczony, więc trzeba świadomie decydować, na co go przeznaczyć. Plan dnia daje nam tę możliwość.

Planowanie daje nam również szansę na świadome przyznanie sobie czasu na odpoczynek i regenerację. Warto pamiętać, że czas nie jest tylko zbiorem minut, które trzeba wykorzystać na pracę czy inne obowiązki. Ważne jest, by mieć w planie również momenty relaksu i zadbać o równowagę między pracą a życiem prywatnym. Bez planu łatwo jest przeoczyć te kluczowe momenty, które mogą nam pomóc naładować baterie i ponownie nabrać energii do działania.

Z pozoru może się wydawać, że planowanie to strata czasu, zwłaszcza gdy nasza praca jest pełna nieoczekiwanych zdarzeń, jak pożary do ugaszenia czy zmieniające się priorytety. Ale właśnie wtedy planowanie staje się jeszcze ważniejsze. Pozwala nam świadomie podjąć decyzję, jak wykorzystać każdą wolną minutę, by nie tracić czasu na nieistotne zadania. Dzięki planowi jesteśmy w stanie włączyć elastyczność do naszego dnia. Kiedy zmieniają się okoliczności, plan daje nam fundamenty do podejmowania decyzji – czy realizować zaplanowane zadania, czy może zająć się czymś innym. Ważne jest, by być elastycznym, ale równocześnie trzymać się ogólnej wizji.

Planowanie nie oznacza, że musimy ściśle trzymać się każdego punktu. Ważniejsze jest, by mieć elastyczność i umiejętność dostosowania kursu, gdy sytuacja tego wymaga. Dzięki planowi mamy podstawy, by zmieniać priorytety, gdy zajdzie taka potrzeba, i świadomie rezygnować z mniej ważnych spraw. Planowanie nie jest procesem statycznym. To dynamiczna część naszego życia, która pomaga wyznaczać kierunek, ale daje również możliwość jego modyfikacji w zależności od zmieniających się okoliczności.

Dobry plan pomaga nam również w komunikowaniu się z innymi, gdy odmawiamy im pomocy lub prosimy o zmianę terminów. Umożliwia też wskazanie, że mamy zbyt wiele obowiązków w danym dniu, co daje możliwość negocjowania nowych priorytetów. Planowanie jest również narzędziem, które pozwala przejść przez trudne chwile, gdy nasze obowiązki stają się zbyt przytłaczające. Ustalamy priorytety, a następnie analizujemy, co jest najważniejsze, a co możemy odłożyć na później.

Bez planu łatwo popaść w chaos. Zamiast realizować zaplanowane zadania, zaczynamy reagować na to, co pojawia się w naszej pracy, rozmawiając z kolegami, odpowiadając na maile, biorąc udział w spotkaniach, które nie były wcześniej zaplanowane. Kończy się dzień, a my nie mamy poczucia, że zrobiliśmy coś ważnego. Brakuje nam energii, by zaplanować kolejny dzień. To błędne koło, w którym nie mamy kontroli nad swoim czasem, bo pozwalamy, by inne osoby dyktowały nam, jak spędzimy nasz dzień. Takie podejście prowadzi do wypalenia zawodowego, ponieważ nie dajemy sobie przestrzeni na realizację naszych celów.

Dlatego zaplanuj jutrzejszy dzień już teraz, by rozpocząć go świadomie, z jasno określonymi celami. Cieszę się, że poświęciłeś czas na przeczytanie tego artykułu i mam nadzieję, że pomoże Ci to w lepszym zarządzaniu swoim czasem. Każdy dzień to nowa szansa na realizację swoich celów, ale tylko wtedy, gdy świadomie podejmujemy decyzje o tym, jak wykorzystamy nasz czas. Pamiętaj, że planowanie to nie tylko metoda na lepsze zarządzanie zadaniami, ale także sposób na lepsze zarządzanie sobą.

Personalny na burzliwe czasy, czyli o roli personalnego w zarządzaniu procesem zmian

5/5 - (4 votes)

W większości firm jedynym stałym elementem są zmiany. Jednocześnie widoczna jest coraz większa frustracja pracowników, którzy szukają pewności i stabilizacji, podczas gdy otaczają ich nieustanne rewolucje – począwszy od zmiany procedur, poprzez reorganizację firmy, na fuzjach i podziałach kończąc. Jak dyrektor personalny może pomóc firmie i jej pracownikom efektywnie funkcjonować w burzliwych czasach?

Przedmiotem niniejszego opracowania są zarówno zmiany (a więc jednorazowe przekształcenia dotyczące jakiejś sfery działalności firmy), jak i przemiany, polegające na nieustannych zawirowaniach w otoczeniu i wewnątrz firmy. W pierwszej części będą mieli Państwo okazję zdiagnozować przeszkody w sprawnym przyjmowaniu zmian przez pracowników, a następnie zaproponujemy Państwu efektywny model koordynowania procesu zmian, stworzony przez Centrum Szkoleniowe JET oraz Incontext Polska.

Diagnoza

Zamieszczona obok macierz pozwoli Państwu określić zakres i nasilenie najczęściej występujących oporów przed zmianą (Tabela 1). Jeżeli proces wdrażania zmian nie przebiega do końca prawidłowo, przyczyna przeważnie leży po stronie niedostatecznego zrozumienia źródeł oporów. Do najczęściej występujących syndromów należą:

Strach przed utratą pracy. Jeżeli zmiana pociąga za sobą konieczność redukcji personelu, iluzją byłyby nadzieje, że uda się pozyskać pracowników niepewnych swojej przyszłości.
Syndrom rutyny. Pracownicy przeważnie skupiają się na właściwym wykonywaniu jakiejkolwiek pracy. Rzadko kiedy są zdolni do refleksji, czy wykonują swoją pracę w najlepszy możliwy sposób i… czy w ogóle wykonują właściwą pracę? Ponadto nieustannie towarzyszy im poczucie, że ten czas nieustannych rewolucji kiedyś się kończy, co jest niestety kolejną iluzją – czasy stają się coraz bardziej burzliwe, a wymagania dotyczące elastyczności – jeszcze większe.
Syndrom naszej małej stabilizacji. W przeciwieństwie do krajów Zachodniej Europy, nie wspominając o Stanach Zjednoczonych, Polacy bardzo niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, nawet, jeśli obiecuje im się za to awans. Zresztą trudno się temu dziwić, jeśli większości z nas trzy czwarte życia upływa na walce o kupno mieszkania, samochodu, czy wreszcie mieszkania dla swoich dzieci.
Syndrom przykładu z góry. Podczas bardziej dramatycznych zmian (takich jak fuzje) najbardziej zagrożona jest pozycja menedżerów. Trudno się dziwić, że podsycają w swoich podwładnych strach przed zmianą, zamiast stać się ambasadorami zmian.
Syndrom kombatanta wojennego. Ma miejsce wówczas, gdy łączą się konkurujące ze sobą firmy lub działy. Odzywają się wówczas dawne animozje, a także ma miejsce charakterystyczne „wybielanie przeszłości” i tęsknota za tym, co było wcześniej.
Syndrom obcego języka. Kierownicy posługują się językiem dobra organizacji, zapominając o tym, że do skutecznego przekonania załogi niezbędne jest przetłumaczenie liczb i sloganów na język prostych lęków przed utratą pracy i atmosfery. Wiadomo, że nie można głodnego nakarmić statystyką.
Syndrom głuchego telefonu. Pracownicy bardzo selektywnie przyjmują argumenty serwowane przez Zarząd, nie zwracając uwagi na korzyści, patrząc za to na zagrożenia. Stąd powstaje nakręcająca się spirala stereotypów. Otóż Zarząd nabiera przekonania o braku umiejętności obiektywnego spojrzenia na sprawę przez pracowników, stara się więc jak najdłużej nie ujawnić ani jednego rąbka tajemnicy o przygotowanych zmianach, z kolei pracownikom potwierdza się stereotyp o „konspirze” Zarządu.

Tabela 1. Diagnozowanie źródeł oporów przed zmianą.

Wypełniając poniższą macierz, proszę określić występowanie źródeł oporów przed zmianą. W każdym wierszu proszę zadecydować, który opis („czerwony” czy „zielony”) lepiej opisuje sytuację w Państwa firmie.

Rozwiązania

Znając źródła oporów, dyrektor personalny może przystąpić do szukania sposobów na ich przełamanie. Sposoby te uporządkowaliśmy w postaci modelu skutecznego koordynowania zmian (Rysunek 1). Model ten mówi o tym, że zmiana ma sens wówczas, gdy suma trzech składników przekracza tzw. społeczne koszty zmiany. Składniki te to: wewnętrzne poczucie, że zmiana jest potrzebna (świadomość), obraz korzyści, które może przynieść (wizja) oraz zakres posiadanych informacji o zmianie.

Z kolei na społeczne koszty zmiany składają się spadek zaangażowania pracowników, niepewność, konflikty, niekiedy opory, a także zamieszanie w procedurach i zakresach odpowiedzialności, a więc wszystko to, co z reguły towarzyszy zmianom w organizacjach, a czego jednocześnie do końca nie da się uniknąć. Warto zwrócić uwagę, że model ten uwzględnia zarówno interesy organizacji, jak i pracownika. A więc powstał nieco na przekór reengineeringowi: zakładamy, że zarządzanie zmianą nie jest swobodną „zabawą klockami” i nieustannym przestawianiem ludzi z jednego miejsca w drugie. Z drugiej strony, nie można popaść w psychoanalizę: nasz model jest modelem koordynowania procesu zmian, lecz nie indywidualnej psychoterapii dla każdego pracownika.

Świadomość potrzeby zmiany

Chęć wyzdrowienia była częścią samego zdrowia – Seneka Młodszy

Tak długo, jak długo pracownicy nie wzbudzą w sobie potrzeby określonych zmian, tak długo nie będą się czuli odpowiedzialni za ich sukces. Innymi słowy, bez świadomości nie ma odpowiedzialności. Potrzebę muszą odczuwać wszyscy pracownicy, których zmiana dotyczy – od prezesa do sprzątaczki.

Jak w praktyce obudzić w pracownikach świadomość potrzeby zmian? Otóż rada jest przewrotna: nie można bać się… strachu. Podczas specjalnych warsztatów pracownicy sami określają, w którą stronę będzie ewoluował rynek i dochodzą do tego, co się stanie, gdy firma będzie kontynuowała dotychczasowe działania w nowych warunkach. Wyniki takich analiz są z reguły mało optymistyczne, jednak w drugiej fazie pracownicy przechodzą również do działań, które firma musi podjąć, aby uniknąć ewentualnej porażki.

Nagle okazuje się, że dochodzą do bardzo podobnych wniosków, na jakie wcześniej wpadł zarząd. A więc jak najbardziej dozwolone jest wzbudzenie strachu w pracownikach w związku z możliwą przyszłą sytuacją firmy, jeżeli następnie będą mogli wypracować bądź uzyskać propozycję uniknięcia tego rodzaju zagrożeń. Warsztaty są prowadzone kaskadowo dla wszystkich pracowników, których zmiana dotyczy. Dodatkową korzyścią jest to, że wnioski z tych spotkań pozwalają Zarządowi udoskonalić i dopracować pierwotną wizję zmian.

Wizja

Wizja bez działania to marzenie. Działanie bez wizji to koszmar – Przysłowie japońskie

Jeżeli mają Państwo pod sobą podwładnych, proponujemy następujący eksperyment. Zamknijcie Państwo oczy i wyobraźcie sobie, jak będzie wyglądała Wasza firma za dwa lata. Czym się będzie zajmowała? Ilu pracowników będzie zatrudniać? Jaka atmosfera będzie w niej panować, kto będzie chodził po korytarzach itd. A teraz proszę się zastanowić: gdybyście Państwo poprosili swoich podwładnych o analogiczną wizualizację firmy, czy zobaczyliby dokładnie to samo? Takie pojęcia, jak wizja lub misja przestają być sloganami dopiero wówczas, gdy wszyscy pracownicy widzą bardzo podobnie przyszłość firmy, a więc są gotowi do zmian, które do tej wizji ich doprowadzą.

Jak dyrektor personalny może uczestniczyć w tworzeniu wizji? Otóż jego rolą jest przede wszystkim zadbanie, aby sposób tworzenia wizji angażował także pracowników niższego szczebla (poprzez szereg spotkań, plebiscyty itp.). Do niego należy lobbowanie, aby nowo powstała wizja była innowacyjna i inspirująca dla przeciętnego pracownika. W tym celu niezbędne jest tłumaczenie wizji na „ludzki język”. Lobbying oznacza nie tyle posłuszne wdrażanie wymysłów Zarządu i narażanie się na ostracyzm załogi, co współtworzenie tych systemów wraz z decydentami. Jak to ujął jeden z naszych zaprzyjaźnionych dyrektorów personalnych, „Moją rolą nie jest rozumieć organizację, lecz jej się dziwić i nieustannie pytać – dlaczego?”.

Komunikowanie o zmianach

Ogół nie umie powiedzieć, czego chce, ale wie, czego nie chce – Henryk Sienkiewicz

Jak wspomniano wcześniej, większość oporów wynika z niedopowiedzeń lub z poczucia, że decydenci manipulują informacją i ujawniają tylko rąbek tajemnicy na temat tego, co się wkrótce wydarzy. W niektórych firmach działy personalne wprowadzają więc bardzo szeroki zakres działań, które mają usprawnić przepływ informacji w procesie zmian. Należą do nich:

Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikację i informowanie o zmianach. Dyrektor Personalny jednego z największych browarów w Polsce, które skutecznie przeszły okres burzliwych zmian i odniosły ogromny sukces na rynku, stwierdził, że nie za bardzo można tu polegać na Zarządzie; stąd potrzeba wyznaczenia osoby wyjaśniającej wątpliwości, doprecyzowującej i redagującej informacje.
Warsztaty z zakresu zarządzania zmianą dla kierownictwa. Ich prowadzenie ma sens tylko wówczas, gdy są prowadzone kaskadowo, poczynając od Zarządu, na kierownikach liniowych kończąc.
Warsztaty uświadamiające potrzebę zmian pracownikom pierwszego szczebla. Warto wówczas angażować pracowników w rozwiązywanie problemów i przekazywać wyniki pracy nad problemami Zarządowi.
Spotkania informacyjne. Takie spotkania mogą mieć aktywizującą i atrakcyjną formę, aby pracownicy przełamali stereotyp „nasiadówki” przebiegającej w napiętej atmosferze, która niekiedy przeradza się w niekontrolowany wybuch „ściany płaczu”.
Broszury, gazetka firmowa. Charakterystycznym przykładem jest promowanie sukcesów w wybranych działach, zwłaszcza, gdy w wywiadach pracownicy w sposób wyważony opowiadają o swoich obawach, trudnościach we wprowadzaniu zmiany i ostatecznych sukcesach. To znacznie uwiarygodnia przekaz i pozbawia go jednostronności. Kanałem przepływu informacji może być oczywiście także intranet.
Konsultacje indywidualne. Jest to forma pozwalająca pracownikom uzyskać dokładne informacje i wsparcie od swoich szefów, od osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji lub od pilota procesu zmian.
Stworzenie możliwości dla pracowników do wygadania się. W wielu firmach pojawia się tendencja do walczenia ze strachem podwładnych (podwładny narzeka i boi się, kierownictwo tłumaczy mu, że nie potrafi kierować się interesem firmy). A strach jest i będzie, dopóki podwładny nie poczuje się wysłuchany i zrozumiany.
Zmiana pilotażowa. Niektórzy decydują się na wprowadzanie zmiany w dziale, który najprawdopodobniej najlepiej ją przyjmie i z którego będzie można wyłonić ambasadorów zmiany dla pozostałych działów.
Outplacement. Jeżeli zmiana musi pociągać zwolnienia, rozstania w białych rękawiczkach powinny dotyczyć zwłaszcza pracowników, którzy mają wysoki status (choć niekoniecznie wysokie stanowisko) w firmie i którzy kreują klimat do skutecznego wprowadzania zmian poprzez fakt, że ich opinie są przyjmowane z dużym zaufaniem przez pracowników.
Imprezy integracyjne. Nie bez przyczyny podajemy to rozwiązanie na samym końcu. Impreza dla pracowników firmy, która przeszła okres fuzji, z reguły wypada bardzo sztucznie i tylko unaocznia faktyczny podział, którego nie udało się zatrzeć wcześniej za pomocą bardziej konstruktywnych działań.

Być może stwierdzą Państwo, że proponowane przez nas działania są zbyt czasochłonne. Jednak model koordynowania procesu zmian nie jest tylko sztuką dla sztuki. Przy jego tworzeniu podstawowym kryterium była efektywność. Po prostu, jeżeli nakłady czasu na przeciwdziałanie oporom nie będą wystarczające, podczas wprowadzania zmian napotkają Państwo na obniżoną efektywność i – być może – odejścia najcenniejszych pracowników, a czas, który trzeba będzie poświęcić na gaszenie pożarów (rozwiązywanie konfliktów, przełamywanie oporów itd.) będzie niewspółmierny do czasu, który wystarczyło poświęcić na profilaktykę.

Szymon Kudła