Od Key Account Management do Category Management – szanse i niebezpieczeństwa transformacji

Category Management (Zarządzanie Kategorią) to proces, w którym detalista i dostawca wspólnie zarządzają kategorią produktów postrzeganą jako jednostka biznesowa.

Początek lat 90-tych w USA i późne lata 90-te w Europie Zachodniej pozwalają zaobserwować dynamiczny rozwój branży FMCG. Widoczna jest stabilizacja rynków, wzrasta siła konkurencji oraz jej kompleksowość, technologie rozwijają się w niespotykanym dotąd tempie, firmy koncentrują się na swoim podstawowym biznesie przy jednoczesnym dążeniu do globalizacji działań.

Jednocześnie obserwuje się stały wzrost popytu konsumentów przy jego jednoczesnej ewolucji ku rozwiązaniom gwarantującym dobry serwis, dostępność i wygodę, świeżość i bezpieczeństwo – jednym słowem produkty warte swojej ceny(value for money).

Aby nadążać za dynamicznie rozwijającym się rynkiem firmy w dzisiejszych czasach muszą poszukiwać możliwości budowania przewagi konkurencyjnej poza swoimi organizacjami. Wysiłek indywidualny okazuje się często niedostateczny do pełnego zaspokajania oczekiwań klientów. Aby móc wyjść im naprzeciw firmy zmuszone są do prowadzenia wspólnych działań wraz ze swymi partnerami handlowymi. Tylko wtedy będą w stanie obsługiwać klientów lepiej, szybciej i mniej kosztownie.

Temu właśnie celowi podporządkowane jest ECR (Effective Consumer Response – Efektywne Reagowanie na Potrzeby Konsumentów).

W ramach ECR wyróżnić można cztery podstawowe obszary funkcjonowania:

· Zarządzanie popytem (Demand Management) – Category Management

· Zarządzanie dostawami produktów i/lub usług (Product Replenishment)

· Technologie wspomagające (Enabling Technologies)

· Karta wyników (ECR Global Scorecard)

Indywidualnie każda z tych koncepcji jest powszechnie znana i doskonale udokumentowana, jako metoda podnoszenia efektywności i wydajności. Jednakże wprowadzanie ich w życie pod „flagą” ECR niesie ze sobą dwie podstawowe różnice:

· Są traktowane jako zintegrowana całość, nie zaś pojedyncze rozwiązania

· Są oceniane z punktu widzenia ich wpływu na cały łańcuch dostaw, nie zaś na interesy jednego tylko przedsiębiorcy

Organizacje pragnące implementować ECR stają przed wyzwaniem związanych z koniecznością przeprowadzenia procesu ewolucji sposobu budowania relacji ze swoimi klientami i przejścia od koncepcji Field Sales poprzez Account Management i Key Account Management do koncepcji Category Management.

Category Management (Zarządzanie Kategorią) to proces, w którym detalista i dostawca wspólnie zarządzają kategorią produktów postrzeganą jako jednostka biznesowa. Celem tego działania jest osiągnięcie przez nich jak największych zysków i generowanie maksymalnej wartości dla konsumenta. Kategoria to grupa produktów lub usług, charakteryzująca się pewnymi cechami wspólnymi. Może ona być różnie definiowana przez konsumenta, detalistę i dostawcę.

Właściwie zaimplementowane ECR niesie ze sobą sporo korzyści. Pozwala lepiej planować produkcję i sprzedaż, zmniejszać wielkości zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha dostaw, skracać czas przepływów, eliminować zbędne koszty, wyeliminować transakcje papierowe, czy podnieść poziom obsługi. Towarzyszą temu ogromne korzyści oceniane w ujęciu ilościowym (wzrost efektywności kategorii do 25%, redukcja kosztów do 8% ceny jednostkowej, wzrost rentowności do 8% czy wzrost efektywności akcji promocyjnych od 50% do 90%) oraz jakościowym (oparty o rynek rozwój relacji handlowych, prowadzenie 5-10 wspólnych projektów, rozwój know-how i podnoszenie poziomu kompetencji czy ewolucja struktur organizacyjnych oraz procesów).

Transformacja od Key Account Management do Category Management związana jest ze zmianą filozofii kreowania stosunków między partnerami zaangażowanymi w łańcuch dostawy produktów lub usług. Key Account Management koncentruje się na pojedynczych SKU, corocznych negocjacjach, indywidualnym stawianiu celów, standaryzacji planowania i przypisywaniu jednakowej wagi wszystkim działaniom.

Category Management to proces koncentrujący się na całej kategorii i ciągłej współpracy, unifikacji celów i danych, tworzeniu „szytych na miarę” planów oraz priorytetyzowaniu poszczególnych działań.

Rola „Kapitana Kategorii” przypada dostawcy, który w kontakcie z detalistą bierze odpowiedzialność za kreowanie strategii całej kategorii produktów. Bycie prekursorem niesie ze sobą duże szanse: rozwinięcia i umocnienia relacji z detalistą, stworzenia nowych kierunków rozwoju systemów w organizacjach partnerów, stworzenia bazy do wspólnego rozwijania strategii, planów, systemów i procesów zachodzących w organizacjach. Kapitan Kategorii musi jednak liczyć się również z ryzykiem: zburzenia relacji z klientem, jednostronnych inwestycji, braku zrozumienia potrzeby podjęcia współpracy przez detalistę.

Category Management jest procesem, którego implementacje można oprzeć o ośmioetapową strukturę:

· Zdefiniowanie kategorii

Cel: zdefiniowanie kategorii w sposób odzwierciedlający potrzeby konsumentów i zapewniający realizację celów biznesowych.

· Określenie strategicznej roli kategorii

Cel: określenie roli kategorii w koncepcji i perspektywie działania detalisty

· Zebranie danych o rynku i konsumentach

Cel: zidentyfikowanie szans i zagrożeń z punktu widzenia dostawcy idetalisty

· Określenie efektywności kategorii

Cel: identyfikacja czynników o dużym wpływie na dochodowość kategorii

· Zdefiniowanie celów

Cel: określenie kluczowych celów w oparciu o strategiczną role kategorii i oczekiwania detalisty

· Zaplanowanie kategorii

Cel: zaplanowanie kategorii w oparciu o rozumianą wspólnie przez dostawcę i detalistę role kategorii w chwili obecnej oraz przewidywane kierunki jej rozwoju w przyszłości

· Zaplanowanie implementacji

Cel: przypisanie odpowiedzialności za implementację poszczególnych elementów planu kategorii

· Monitorowanie realizacji projektu

Cel: kontynuacja procesu elastycznie dostosowywanego do zmieniających się warunków krytycznych oraz zapewnienie realizacji celów również po przejściu procesu Category Management z fazy rozwoju do fazy operacyjnej.

Wdrażanie procesu Category Management związane jest często z globalnymi zmianami, które należy przeprowadzić w organizacji dostawcy. Zagrożenia, jakie można napotkać, a wynikające z procesu transformacji firmy związane są z poniższymi kryteriami:

· Opór organizacji

· Opór pracowników

· Opór klientów

· Procesy

· Systemy

Zagrożenia najczęściej obserwowane podczas realizacji projektów wdrażania Category Management to:

· Zbyt duże oczekiwania stron zaangażowanych w proces

· Oczekiwaniu szybkich efektów działania

· Niezrozumienie przez wszystkich członków zespołu wdrożeniowego zasad Category Management

· Brak „błogosławieństwa” top managementu firmy

· Brak zapewnienia kontynuacji procesu po zakończeniu fazy rozwoju

· Rozbieżność oczekiwań dostawcy i detalisty

· Nie warto być Kapitanem Kategorii

· Zbytnia koncentracja na liczbie projektów, a nie na ich jakości

· Bezpośredni transfer metodologii działania z jednego rynku na drugi

· Niedocenianie doświadczeń operacyjnych pochodzących z innych rynków

Największym jednak niebezpieczeństwem czyhającym na firmy implementujące Ctegory Management jest potraktowanie tego zagadnienia jak kolejnego narzędzia służącego zarządzaniu sprzedażą – narzędzia przynoszącego szybkie i widoczne efekty. W rzeczywistości Category Management jest procesem, często wymagającym inwestycji czasu, środków i zasobów oraz związanym z przeorganizowaniem funkcjonowania nie tylko działów sprzedaży czy marketingu, ale całej firmy. Okazuje się być jednak strategią niezwykle skuteczną i efektywną, a wprowadzony właściwie gwarantuje jego autorom generowanie maksymalnej wartości dla konsumentów, bo to wszak oni są jedynymi sędziami decydującymi o sukcesie ECR.

Piotr Maćkowiak