Męskość i kobiecość w zarządzaniu to temat, który w ostatnich latach stał się przedmiotem intensywnych badań i debat, zarówno w kontekście teorii zarządzania, jak i praktyki biznesowej. Choć dawniej zarządzanie kojarzyło się głównie z cechami stereotypowo przypisywanymi mężczyznom, takimi jak asertywność, dominacja, czy podejmowanie ryzyka, współczesne podejście dostrzega wartość w różnorodności stylów zarządzania, które są kształtowane przez indywidualne cechy, niezależnie od płci. Współczesne rozumienie męskości i kobiecości w zarządzaniu jest coraz bardziej złożone, uwzględniające nie tylko różnice biologiczne, ale także społeczne, kulturowe i indywidualne aspekty osobowości.
Męskość w zarządzaniu tradycyjnie była związana z pewnymi cechami, takimi jak autorytaryzm, asertywność, rywalizacja czy decisiveness, czyli zdecydowanie w podejmowaniu decyzji. Mężczyźni w roli liderów byli często postrzegani jako osoby, które potrafią podjąć trudne decyzje, narzucić swoją wolę i skutecznie zarządzać zespołami w sytuacjach kryzysowych. Styl zarządzania męski często opierał się na kontroli, hierarchii i indywidualnych osiągnięciach, co w przeszłości stanowiło fundamenty skutecznego przywództwa w wielu branżach, zwłaszcza tych bardziej zdominowanych przez mężczyzn, jak przemysł czy wojsko.
Z kolei kobiecość w zarządzaniu kojarzyła się tradycyjnie z cechami takimi jak empatia, współpraca, komunikacja i zrozumienie potrzeb innych. Kobiety w roli liderów były postrzegane jako bardziej otwarte na współpracę, skłonne do budowania zespołów i stawiające na wzajemny szacunek w relacjach zawodowych. Styl zarządzania kobiecy często charakteryzował się podejściem partnerskim, w którym liderka była bardziej skłonna do słuchania i wspierania swoich podwładnych, zamiast koncentrować się na rywalizacji czy ryzyku. Kobiety liderki były także często postrzegane jako bardziej zorganizowane i wielozadaniowe, co było efektem tradycyjnego podziału ról społecznych, który zmuszał je do łączenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi.
Współczesne badania pokazują jednak, że męskość i kobiecość w zarządzaniu nie są jednoznacznie powiązane z cechami biologicznymi, a raczej z kulturowymi i społecznymi oczekiwaniami wobec osób zajmujących stanowiska kierownicze. Coraz więcej organizacji dostrzega, że najlepsze wyniki osiągają zespoły, które łączą różnorodne style zarządzania, łącząc zarówno cechy stereotypowo „męskie”, jak i „kobiecie”. Z tego względu równouprawnienie płci w zarządzaniu zyskuje na znaczeniu, a firmy zaczynają dostrzegać, że różnorodność liderów, zarówno pod względem płci, jak i stylu zarządzania, może przyczynić się do większej efektywności organizacji.
W kontekście zarządzania kobiety zaczynają przełamywać tradycyjne bariery związane z płcią, odnosząc sukcesy na najwyższych szczeblach w różnych branżach. Cechy uważane wcześniej za typowo kobiece, takie jak zdolność do współpracy, budowania relacji interpersonalnych, czy kreatywnego rozwiązywania problemów, stały się wysoko cenione w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu. Współczesne organizacje coraz bardziej preferują menedżerów, którzy potrafią łączyć empatię z decyzyjnością, strategiczne myślenie z odwagą w podejmowaniu ryzyka.
Z kolei w przypadku mężczyzn, ich tradycyjnie dominująca rola w zarządzaniu również ulega zmianie. Nowoczesne organizacje zaczynają cenić liderów, którzy są gotowi do współpracy, potrafią słuchać innych i adaptować się do zmieniających się warunków. Współczesne zarządzanie nie opiera się już tylko na twardych decyzjach czy współzawodnictwie, ale na umiejętności dostosowania się do potrzeb zespołu, zrozumienia problemów pracowników i skutecznego delegowania zadań.
Współczesny zarządcy, niezależnie od płci, coraz częściej łączą różne style zarządzania, tworząc hybrydowe podejścia, które pozwalają na elastyczne reagowanie na zmiany. Wzrost znaczenia inteligencji emocjonalnej, zdolności przywódczych, a także umiejętności adaptacji do zmieniającego się rynku sprawiają, że męskość i kobiecość w zarządzaniu zaczynają być postrzegane nie jako przeciwieństwa, ale jako komplementarne cechy, które razem przyczyniają się do skutecznego przywództwa.
Również w kwestii wpływu męskości i kobiecości na kulturę organizacyjną i moralność w zarządzaniu, warto zauważyć, że liderki często wprowadzają większy nacisk na etyczne aspekty zarządzania oraz społeczną odpowiedzialność biznesu. Otwierają one także przestrzeń na równość płci, starając się niwelować stereotypy i przełamywać szklane sufity, które wciąż istnieją w wielu branżach. Z kolei mężczyźni, którzy obejmują stanowiska kierownicze, wciąż mają dużą odpowiedzialność za przełamywanie tradycyjnych barier i wprowadzanie równości
Męskość i kobiecość w zarządzaniu to złożony temat, który nie ogranicza się jedynie do przypisanych płciowo cech czy ról. Nowoczesne zarządzanie zyskuje na wartości, łącząc różnorodne podejścia i style, które mogą być zarówno męskie, jak i kobiece. Współczesne organizacje preferują liderów, którzy potrafią łączyć twarde i miękkie umiejętności, a także rozumieją wartość różnorodności w tworzeniu skutecznych i zrównoważonych zespołów.
Mimo wciąż zachodzących przemian cywilizacyjnych i kulturowych w naszych umysłach wciąż zakorzenione są pewne tradycyjne wizerunki kobiety i mężczyzny. Przywykliśmy uznawać określone zachowania za typowo żeńskie lub męskie. „Kobieca kobieta” jawi się jako bezbronna i delikatna, podczas gdy „prawdziwy mężczyzna” winien być silny, dominujący i „przebojowy”.
Zupełnie odmienny wariant, wobec tradycyjnego modelu percypowania zachowań związanych z płcią, proponuje psychologiczna koncepcja androgenii. Podejście to również wyodrębnia dwa czynniki:
- męski – w znaczeniu siły, orientacji zadaniowej, aktywności nakierowanej na rozwiązywanie problemów i konfrontację ze światem zewnętrznym oraz
- kobiecy, który jest synonimem spokoju, równowagi wewnętrznej, nastawienia na relacje emocjonalne z innymi ludźmi.
Jednakże ujęcie androgeniczne uznaje, iż oba te pierwiastki współistnieją w każdej jednostce. Stanowią różne aspekty jej funkcjonowania, ale nie są cechami wykluczającymi się nawzajem. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni poprzez różne zachowania wyrażają bądź aspekt żeński, bądź męski swojej osobowości. „Zwolennicy androgenicznej perspektywy zakładają, że połączenie cech męskich i kobiecych w jedną całość daje w efekcie trzeci wymiar, cechujący się większym bogactwem i zróżnicowaniem” (Brząkała, Sękowski, 1993, s. 48).
Koncepcja ta jest inaczej nazywana „pluralistyczno-hybrydyczną”, co dobrze od-daje jej istotę. Poprzez swój pluralizm zakłada, że kobiety i mężczyźni różnią się od siebie nabywając w procesie wychowania odmienne doświadczenia. Wynika to z określonych oczekiwań i tradycji co do zachowań pełnionych w obrębie ról związanych z płcią. Z kolei hybrydyczność tego podejścia znajduje wyraz w odrzuceniu istniejącej struktury społecznej na rzecz społecznej równości (op. cit., s.47).
Zdrowie psychiczne według prezentowanego podejścia będzie więc rozumiane jako stan harmonii między aspektami męskim i kobiecym w funkcjonowaniu człowieka. Stwierdzenie to, zgodne zresztą z ideami zawartymi w teoriach Maslowa, Kaplana i All-porta, opiera się na założeniu, że posiadanie cech charakterystycznych zarówno dla płci własnej, jak i odmiennej daje w rezultacie szerszy repertuar zachowań. Osoby androgeniczne są bardzo elastyczne w swoim funkcjonowaniu, tym samym lepiej przystosowują się do nowych sytuacji i radzą sobie ze stresem. Potrafią realizować swoje cele i potrzeby mimo zmieniających się warunków zewnętrznych (ibidem). Zatem jednostka androgeniczna wydaje się ideałem naszych czasów. Stanowi wzorzec człowieka wszechstronnego, który potrafi radzić sobie w każdej sytuacji. Jest ideałem efektywności i skuteczności.
Zachowując w pamięci powyższe rozważania interesujące będzie sprawdzić jakie wymagania stawiane są współczesnym menedżerom. Czy idealny menedżer, aby być efektywny powinien być w swoich działaniach subtelny, czy też bezwzględny? Czy raczej androgeniczność staje się dla niego koniecznością, pozwalając w sposób nieskrępowany realizować jego własne cele i potrzeby, usprawniać codzienne działania?
Menedżerowi płaci się za efektywność, istotą jego pracy jest bycie skutecznym. Jest zatem oczywiste, że psychologowie zadają sobie pytanie o to, co stanowi o efektywności menedżera. Jakie przymioty osobiste musi on posiadać, by być idealnym, a więc skutecznym menedżerem (Drucker, 1994, s.13 i 181)?
Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęto wykorzystując model „Wielkiej piątki” (za: Witkowski, 1998, s. 158 i nast.). Jest on powszechnie stosowany do diagnozowania osobowości także przy ocenie pracowników, w tym – menedżerów. Model wywodzi się z ba-dań językowych, u jego podstaw tkwi tzw. „hipoteza leksykalna” – „najważniejsze różnice indywidualne zostały zakodowane w języku” (ibidem). Oznacza to, że im ważniejsza dla funkcjonowania jednostki, dla jej przetrwania była dana cecha, tym bogatsza jest jej reprezentacja leksykalna w języku. Pięć cech (ich podgrup) należących do „Wielkiej piątki” to:
Ekstrawersja – rozumiana jako: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność;
Ugodowość – w znaczeniu: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność;
Sumienność – przejawiająca się poprzez: samodyscyplinę, obowiązkowość, kompetencję, dążenie do osiągnięć, rozwagę i porządek;
Stabilność emocjonalna – to posiadanie wysokiej samoświadomości i nieobecność lub niewielki nasilenie takich cech, jak: lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie;
Otwartość na doświadczenia – definiowana jako: fantazja, zmysł estetyczny, uczuciowość, działanie, posiadanie idei i wartości ( za: Witkowski, op. cit., s.161).
Posługując się modelem „Wielkiej piątki” jako podstawą przewidywań, w latach 1990- 91, przeprowadzono niezależne analizy wyników badań psychologicznych dotyczących relacji między cechami osobowości a efektywnością w pracy.
W metaanalizie dokonanej przez Tett’a, Jacksona i Rothstein’a najlepszymi wyznacznikami efektywności pracy menedżerów okazały się: ugodowość, otwartość na doświadczenia i stabilność emocjonalna. Im wyższe były natężenia tych cech, tym wyższa okazywała się efektywność. Z kolei Barrick i Mount dzięki swej analizie dowiedli, że sumienność i stabilność emocjonalna to cechy, które są dobrymi predykatorami efektywności dla wszystkich grup zawodowych. Gwarancją skutecznego działania samych menedżerów okazało się posiadanie przez nich cech : ekstrawersji i ugodowości. Jest to uzasadnione specyfiką pracy kierowników, którzy skazani są na częste kontakty społeczne i współdziałanie ze współpracownikami. Trzecia z ważnych metaanaliz (Hough, Eaton, Dunnette, Kamp, McCloy) potwierdziła istnienie związku między sprawnością wykonywania pracy a stabilnością emocjonalną i sumiennością (op. cit., s.163-9).
Podsumowując wszystkie powyższe informacje można stwierdzić, że tylko osoby sumienne, śmiało podążające do celu, opanowane, otwarte na doświadczenia, a przy tym przyjaźnie nastawione do innych, szczere i serdeczne są dobrymi menedżerami. Skuteczny menedżer musi być człowiekiem niezwykle elastycznym, łączącym w sobie cechy tradycyjnie przypisane mężczyznom (bezwzględność, racjonalność, zdecydowanie, pewność siebie, niezależność i wewnętrzną samodyscyplinę), jak i kobietom (uczuciowość, ufność, altriuzm, delikatność, towarzyskość, serdeczność, komunikatywność) (Reddin, 1993).
Wniosek ten potwierdziły badania Bem dotyczące specyfiki działania osób w zależności od typu identyfikacji z rolą płciową (Brząkała, Sękowski, op. cit., s.50 i nast.). Ukazały one, że ludzie prezentujący w swoim zachowaniu cechy androgeniczne są bardziej efektywni, twórczy, działają z większym komfortem wewnętrznym i pewnością siebie. Jest to wynik zgodny z podstawowymi założeniami psychologicznego modelu androgenicznego i wynikających zeń postulatów dotyczących zdrowia psychicznego. Osoba samorealizująca się, efektywna to taka, która zdołała uwolnić się od stereotypu kulturowego związanego z rolą płci, przez co znacznie rozbudowała zasób możliwości wchodzenia w relacje z innymi ludźmi (ibidem).
W kontekście całości powyższych rozważań nasuwa się pytanie o to, jacy naprawdę są menedżerowie. Czy skuteczni kierownicy-mężczyźni są racjonalnymi, bezwzględnymi „rekinami biznesu”, a kierownicy-kobiety nawet w miejscu pracy zachowują żeńskie atrybuty, takie jak uczuciowość i delikatność? Czy też obie płcie w odniesieniu do zarządzania, poprzez swoje zachowanie, realizują opisany wyżej model pluralistyczno-hybrydyczny?
Pytania te stały się punktem wyjścia dla przeprowadzenia badań, w których uczestniczą menedżerowie i ich podwładni. Każdy z kierowników – zarówno kobiety, jak i mężczyźni – został oceniony przez swoich pracowników obu płci pod kątem specyfiki za-chowań prezentowanych wobec podwładnych. Dane uzyskane w ten sposób pozwalają stwierdzić, na ile menedżerowie ci są w swoim funkcjonowaniu w miejscu pracy elastyczni i reprezentują pełen przekrój cech – kobiecych i męskich.
Na zakończenie należy wspomnieć, iż zgodnie z założeniami Kaplana i Bean’a (Brząkała, Sękowski, op. cit., s. 51) kobietom łatwiej scalić w sobie pierwiastki męski i żeński oraz wykorzystać je dla zwiększenia efektywności swoich działań, zatem to one, jako menedżerowie, powinny okazać się skuteczniejsze w działaniu.
M. Sękowska, M. Małkowicz
Brząkała, M., Sękowski, A. „Psychologiczna koncepcja androgenii – podstawowe tezy”
Drucker, P. F., 1994. „Menedżer skuteczny”. Kraków: Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie.
Reddin, B., 1993. „Testy dla menedżerów”. Warszawa: Oficyna Wyd. Alma-Press.
Witkowski, T. (red.), 1998. „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”. Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu.