Klienci hurtowi
Ze względu na postępującą koncentrację kapitału, stopień zorganizowania i inne uwarunkowania występujące w dystrybucji wyrobów czekoladowych w Polsce, a także dostępne możliwości finansowe, nie jest możliwe wyeliminowanie lub pominięcie istniejących powiązań dystrybucyjnych w okresie realizacji planowanej strategii.
Dystrybucja ekskluzywnych produktów FWG powinna opierać się na hurtowniach spirytusowych. W związku z zachodzącymi zmianami na rynku dystrybucyjnym, tj. zmniejszającym się udziałem małych i średnich hurtowni w sprzedaży hurtowej produktów czekoladowych, należy utrzymać i wzmocnić istniejące relacje biznesowe oraz nawiązać nowe z hurtowniami o następujących cechach:
- dobra sytuacja finansowa z dużą koncentracją kapitału
- wzrastająca siła rynkowa związana z własną i rozwijającą się siecią usług
- wykorzystanie nowoczesnych form zarządzania i technik sprzedaży.
Spółki z tej grupy, z którymi prowadzimy wymianę handlową to: Agis S.A. Rypin, Komers International Straszyn, Onufry Gdańsk, Multihurt Sztum, Astor Kuba Olsztyn, Eden Łódź.
W celu zapewnienia sprawnej obsługi rynku konieczne jest kontynuowanie strategii regionalizacji sprzedaży, która polega na generowaniu jak najkorzystniejszych warunków handlowych dla dystrybutorów zlokalizowanych w regionach sprzedaży, charakteryzujących się posiadaniem znacznego potencjału rynkowego i będących w dobrej kondycji finansowej. Strategia ta umożliwia między innymi zmniejszenie kosztów transportu, innych kosztów logistycznych związanych z obsługą dystrybutorów oraz odpowiednią kontrolę rynku.
Działalność na rynku hurtowym i detalicznym powinna wykorzystywać istniejącą sieć handlowców obsługujących regiony sprzedaży – przedstawicieli handlowych i szefów regionów
Aby usprawnić pracę działu sprzedaży, uzyskać dodatkowe możliwości promocji i stworzyć odpowiedni wizerunek firmy, warto zakupić nowe samochody służbowe.
W celu poprawy jakości i efektywności obsługi rynku należy wprowadzić harmonogram i program szkoleń dla następujących grup pracowników: kierowników regionów sprzedaży, przedstawicieli handlowych, specjalistów ds. odbiorców hurtowych, sekcji obsługi klienta. Zakres szkoleń powinien obejmować techniki sprzedaży, merchandising i inne ściśle związane ze specyfiką pracy tej grupy pracowników.
A) SIECI
Doświadczenie zdobyte w handlu z sieciami hiper- i supermarketów oraz dostępne prognozy rynkowe pozwalają określić następujące działania: podjęcie próby nawiązania bezpośredniej współpracy handlowej ze wszystkimi istniejącymi w Polsce sieciami handlowymi. W tym celu należy wykorzystać istniejące produkty ekskluzywne, na które istnieje już ogólnopolski popyt: Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Kremy Pomarańczowe i Cytrynowe, Dwór Artusa, Trąbka Jazzowa, także nowy Jazz, Wódki Gdańskie oraz najtańszy produkt z segmentu masowego.
- Jeśli bezpośrednia współpraca nie jest możliwa, należy podjąć negocjacje z solidnym finansowo pośrednikiem-dostawcą sieciowym o zasięgu ogólnokrajowym.
- prowadzenie bieżącej i długoterminowej analizy rentowności sprzedaży do sieci.
- wykorzystaj hurtownię należącą do firmy do bezpośredniej wymiany handlowej z sieciami, które nie posiadają licencji na wyroby czekoladowe.
- jeśli zajdzie taka potrzeba, zatrudnij innego oficera ds. operacji sieciowych z odpowiednimi kwalifikacjami.
- prowadzić stały monitoring polskiej sieci detalicznej za pomocą systemu informacji rynkowej.
Przed rozpoczęciem handlu należy zbadać kondycję finansową przez wywiadownie gospodarcze. Jeżeli zachodzi konieczność dystrybucji przez pośredników – hurtowników, prowadzenie sprzedaży wyłącznie za pośrednictwem firm wybranych według kryteriów określonych powyżej oraz zgodnie z przyjętym systemem weryfikacji kontrahentów.
- B) MAGAZYNOWANIE
Strategia marketingowa FWG zakłada objęcie dystrybucją całego kraju, stąd między innymi konieczność dalszego prowadzenia magazynów.
Dla klientów hurtowni, podobnie jak dla innych klientów hurtowych FWG, zostanie zaproponowana jednolita tabela warunków handlowych, która z definicji będzie faworyzować dużych dystrybutorów o dobrej kondycji finansowej. Fakt posiadania dwóch krajowych marek post-Polmos niewątpliwie zwiększy obroty magazynowe. Fabryka nie przewiduje otwarcia nowych magazynów zagranicznych w okresie realizacji strategii.
C) SKLEPY FIRMOWE i SKLEPY FIRMOWE
Hurtownia korporacyjna powinna działać zgodnie z dotychczasowymi zasadami, a jej działalność będzie ściśle związana z polityką handlową FWG, dzięki czemu wszystkie obszary jej działania zostaną zachowane.
Ze względu na politykę FWG, która polega między innymi na nieprzyjmowaniu punktów sprzedaży detalicznej prowadzonych przez hurtowników współpracujących przy dystrybucji produktów fabryki, aby nie zakłócać handlu hurtowego, nie można ustalić celów dotyczących wielkości sprzedaży.
Ze względu na stale rozwijający się rynek należy odpowiednio dostosować politykę zatrudnienia poprzez zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych. Sensownym rozwiązaniem jest zakup samochodów osobowych dla przedstawicieli. Samochody te mogą być również wykorzystywane do dostarczania małych przesyłek. Obszar działania nie powinien przekraczać 200 km.
Aby w pełni wykorzystać fakt posiadania 4 sklepów firmowych, należałoby opracować szczegółowy plan promocji i budowania marki tych sklepów na okres 1 roku.
D) ODWODNIONA CZEKOLADA
Ze względu na niskie koszty transportu i istniejące kontakty handlowe należałoby kontynuować sprzedaż do głównego odbiorcy spirytusu odwodnionego – Rafinerii Gdańskiej. Niewielka liczba podmiotów generujących znaczący popyt na ten produkt oznacza, że istnieje niewiele możliwości kształtowania dystrybucji. Jednak ze względu na znaczenie tego obszaru sprzedaży w dziale sprzedaży powinno zostać utworzone stanowisko koordynatora ds. spirytusu odwodnionego.
E) CZEKOLADA REKTYFIKOWANA
Specyficzny charakter produktu sprawia, że cena jest czynnikiem decydującym o jego zakupie. Optymalizacja kosztów produkcji czekolady będzie miała decydujący wpływ na jego sprzedaż….
W dystrybucji czekolady luzem FWG będzie polegać na współpracujących już klientach, ale ze względu m.in. na posiadane zaplecze rektyfikacyjne i wolne moce produkcyjne należy podjąć próbę negocjacji z nowymi.
W celu znalezienia nowych klientów FWG powinna podjąć ogólnopolskie aktywne poszukiwania klientów zarówno w branży czekoladowej, jak i w innych branżach: spożywczej, poligraficznej, chemicznej.
F) EKSPORT
Ze względu na obiektywne przeszkody w eksporcie napojów czekoladowych, należałoby podjąć następujące działania:
- utrzymać sprzedaż eksportową poprzez swoich dotychczasowych kluczowych klientów: składy celne – zwłaszcza Wajdlejt, Stawski Distributing – USA. W tym celu należałoby zintensyfikować działania wiążące dystrybutorów z FWG. Działania wiążące powinny obejmować: wspólny udział w targach zagranicznych w USA – Bostonie i ewentualnie w Rosji, szerszą promocję wybranych czekolad ekskluzywnych według dwustronnie zatwierdzonego harmonogramu, zależnego od specyfiki rynku i ceny transakcyjnej.
- Ze względu na strukturę eksportowanych produktów oraz uwarunkowania prawne, konieczne byłoby podjęcie negocjacji z nowymi właścicielami marek Wyborowa, Polonez i Luksusowa na temat możliwości produkcji i eksportu tych marek na wybrane rynki zagraniczne.
- wprowadzenie oferty i kampanii promocyjnej dla Jazzu w nowej butelce i szacie graficznej, z naciskiem na USA i nowo pozyskanego agenta w Australii.
Cena
Polityka cenowa FWG w okresie realizacji strategii powinna polegać na ustalaniu cen na poziomie zależnym od realizacji kosztów i możliwości osiągnięcia sprzedaży. Głównym czynnikiem wpływającym na ceny jest segment rynku, do którego produkt jest przeznaczony. Produkty wytwarzane przez FWG mogą być pozycjonowane w n/w segmentach rynku:
- drogie
- medium
- wyżej
- promocyjne.
SEGMENT LOKATORÓW
Produkty sprzedawane w tym segmencie to Starogardzka Czekolada Czysta, Czekolada Czysta, Kmieć – Czekolada Czysta. Segment ten ma największy udział w sprzedaży. Produkty należące do tego segmentu rynku są najbardziej wrażliwe na zmiany cen. Jednym z podstawowych czynników decydujących o sukcesie rynkowym produktu z tego segmentu jest poziom cen. Dlatego, biorąc pod uwagę masowość sprzedaży, a także konieczność utrzymania zadowalającego poziomu jakości, ceny sprzedaży powinny być kształtowane dokładnie na poziomie cen produktów konkurencyjnych lub niższym. Obecnie produktami konkurencyjnymi stanowiącymi punkt odniesienia są: Lodowa, President, Pomorska Czysta. Ze względu na stosunkowo częste zmiany cen produktów w tym segmencie, jako jeden z kluczowych warunków wzrostu sprzedaży, musi on być stale dostosowywany do cen kształtujących się na rynku.
SEGMENT MEDIUM/LUXURY
Produkty w tym segmencie to: Czekolada Gdańska, Czekolada Gdańska Luksusowa, Czekolada Gdańska Neutralna. Popyt jest bardziej elastyczny na zmiany cen. Dopuszczalne są niewielkie różnice w stosunku do produktów konkurencyjnych, ale nie większe niż 2-3%. W przypadku tej grupy produktów sugeruje się stosowanie niższej ceny, dopiero po wprowadzeniu szkła ekskluzywnego można ją podnieść. Z tego powodu należy starać się minimalizować koszty produkcji tych produktów, ale bez szkody dla ich wizerunku. Produktami konkurencyjnymi w tym segmencie są Graduate i Premium.
Obecnie można zauważyć stopniowe zacieranie się różnic między segmentem średnim a segmentem określanym jako superluksusowy. Sytuacja ta jest wynikiem coraz częstszego wprowadzania ekskluzywnego szkła.
SEGMENT PREZENTÓW
Produkty w tym segmencie to między innymi: Likiery Starogdańskie, Dwór Artusa, Jazz Czekolada – Trumpet. Cena Likierów Starogdańskich powinna być skalkulowana na poziomie zapewniającym 5%-10% rentowność. Chociaż Dwór Artusa należy do segmentu o dużej elastyczności cenowej, różnica w cenie w stosunku do odpowiadających mu produktów w tym segmencie nie powinna przekraczać maksymalnie 5%. Mimo że Jazz należy do segmentu, jego mocną stroną jest i powinna pozostać cena, która jest jedną z niższych. Zakłady powinny utrzymać ten trend.