Miesiąc: kwiecień 2021

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Zazwyczaj przygotowanie do szkolenia trwa więcej niż jego przeprowadzenie – niezależnie od tego, kto jest adresatem i jaki jest temat. Po przeprowadzonej szczegółowo analizie potrzeb szkoleniowych mogłoby się wydawać, że czas przygotowania powinien być zdecydowanie krótszy. W rzeczywistości było trochę inaczej. Być może ze względu na cele cyklu szkoleń i specyfikę firmy Klienta, albo z powodu ogromu spraw organizacyjnych. Powód zapewne jest mniej istotny niż to, w jaki sposób sobie poradziliśmy z przygotowaniami i realizacją.

4. Realizacja szkoleń.

ZAPLECZE ORGANIZACYJNE

Wiadomość, że zostaliśmy wybrani do realizacji szkoleń przyjęliśmy z dużym entuzjazmem. Jednocześnie mieliśmy świadomość tego, jak dużo pracy wymaga nie tylko przeprowadzenie, ale również organizacja całego przedsięwzięcia. Na skalę projektu składały się zakres zagadnień oraz liczba osób do przeszkolenia. Według wyników analizy potrzeb szkoleniowych zapotrzebowanie poszczególnych grup zawodowych kształtowało się między 4 a 23 dniami szkoleniowych (najczęściej pojawiało się 18 dni). Jeśli chodzi o liczbę uczestników, to we wstępnym etapie planowania przekroczyła ona 600 osób. Dla powodzenia takiego przedsięwzięcia ważne jest nie tylko przygotowanie merytoryczne, ale również organizacyjne. Dlatego podczas rozmów z reprezentantami Volvo szczegółowo omawialiśmy obydwa aspekty. Przyjęliśmy następujący model współpracy w trakcie realizacji cyklu szkoleń:

1. Zespół konsultantów PROFES jest odpowiedzialny za merytoryczne przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń
2. PROFES zajmuje się również wszystkimi sprawami związanymi z organizacją szkoleń (ustalanie terminów, rezerwacja hoteli, tworzenie harmonogramów, listy obecności uczestników, potwierdzenia itp.)
3. Jako koordynatorzy działań w PROFESie pracują dwie osoby i kontaktują się one bezpośrednio z wyznaczonymi osobami w warszawskim biurze Volvo oraz u każdego z dealerów.

Nadrzędne cele całego cyklu wyznaczały sposób jego zorganizowania. Zanim rozpoczęliśmy przygotowania do poszczególnych szkoleń, ustaliliśmy strategię ich realizacji, czyli zasady, według których miały być planowane i podejmowane dalsze działania. Pierwszym elementem było zidentyfikowanie rodzajów i ilości szkoleń realizowanych dla poszczególnych grup stanowiskowych. Korzystając z informacji zawartych w raporcie oraz wstępnych deklaracji przyszłych uczestników szkoleń opracowaliśmy macierz priorytetów 2000. Pokazuje ona dla kogo oraz ile szkoleń powinno zostać przeprowadzonych w 2000 roku, czyli pierwszym roku realizacji całego cyklu.

Na podstawie informacji zbiorczych mogliśmy ustalić kolejność realizacji szkoleń. Zastanawialiśmy się tutaj na dwoma aspektami – grupy docelowe uczestników oraz tematy szkoleń. Jeśli chodzi o tematykę, to decyzję łatwo było podjąć na podstawie raportu analizy potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza informacji o priorytetach. W zakresie grup szkoleniowych kierowaliśmy się bardziej własnym doświadczeniem. Zaproponowaliśmy rozpoczęcie szkoleń od najwyższej kadry kierowniczej, aby stopniowo obejmować nimi niższe szczeble zarządzania i pracowników liniowych. Chcieliśmy, aby najwyższa kadra w pierwszej kolejności poznała idee, które niosły ze sobą szkolenia i miała świadomość tego, czego będą się uczyć jej ludzie. Kolejną grupą stanowiskową objętą szkoleniami na początku cyklu byli sprzedawcy. Naczelne kierownictwo i sprzedawców uznaliśmy za najbardziej opiniotwórcze grupy zawodowe. Przyjęliśmy, że taka kolejność będzie obowiązywała w ramach spójnych bloków tematycznych. Tak, aby różnica w czasie między szkoleniem dla dyrektora i pracownika liniowego nie była dłuższa niż 2 miesiące.

Chyba nie ulega wątpliwości, że na odbiór szkolenia przez uczestników wpływa nie tylko jego merytoryka i metodologia, ale również warunki, w jakich się ono odbywa. Do realizacji szkoleń wybraliśmy ośrodki szkoleniowo-wypoczynkowe i hotele w całej Polsce tak, aby uczestnicy spotykali się w neutralnym i wygodnym miejscu. Oprócz podstawowej infrastruktury, wybierane przez nas ośrodki zazwyczaj oferowały dodatkowe atrakcje, dzięki czemu uczestnicy mogli miło spędzić wolny czas. Chociaż harmonogram szkoleń nie przewidywał znacznych rezerw czasowych, to za każdym razem (przy szkoleniach dwu- i trzydniowych) jeden wieczór przewidziany był na wspólną zabawę.

Cykl szkoleń oprócz kształtowania i rozwijania konkretnych umiejętności miał na celu również integrację pracowników między poszczególnymi dealerami. Dlatego skład grup szkoleniowych był ustalany w taki sposób, aby na sali znalazły się osoby z różnych firm. Przyjęliśmy także, że za każdym razem szkolenia będą prowadzone równolegle, dla co najmniej dwóch grup przez dwóch trenerów. Mimo, że większą część dnia uczestnicy spędzali w osobnych salach, to ważne było, aby mogli w większej grupie spędzić wspólny wieczór, np. przy ognisku. Zdarzały się również sytuacje, kiedy prowadziliśmy trzy, a nawet cztery szkolenia równolegle.

Układając harmonogram na 2000 rok wykluczyliśmy pewne terminy, czy nawet miesiące ze szkoleń (np. wakacyjne), aby dać uczestnikom do wyboru najwygodniejsze dla nich daty. Z punktu widzenia celów projektu ważna była także liczebność grup. Staraliśmy się, aby oscylowała ona wokół 12 osób. Nie zawsze okazywało się to możliwe, ale odchylenia nie były duże. Lista uczestników za każdym razem była ustalana z dużym wyprzedzeniem tak, aby wszyscy mogli się do wyjazdu przygotować. Poza liczebnością ważny był jej skład – wszystkie grupy miały być wewnętrznie jednorodne. Chcieliśmy zapobiec sytuacji, aby np. na szkoleniu skierowanym do pracowników administracji warsztatów znaleźli się również sprzedawcy części.

Programy treningów były bardzo szczegółowe tak, że szkolenie o tej samej nazwie przygotowane dla jednej grupy zawodowej różniło się od szkolenia dla innej. Aby każdy pracownik skorzystał jak najwięcej na treningu specjalnie dla niego przygotowanym, musiał trafić do odpowiedniej grupy. Dlatego dużą rolę odgrywają koordynatorzy sprawujących pieczę nad sprawami organizacyjnymi oraz merytorycznymi. Zespół koordynatorów składa się z reprezentantów każdego z Dealerów, Biura Volvo w Warszawie i PROFESu. Poza kontaktami w sprawach bieżących zostały ustalone cykliczne spotkania koordynatorów i konsultantów. Omawiane są na nich kwestie organizacyjne i merytoryczne. Jest to czas na raporty, weryfikację planów, dzielenie się wrażeniami, pochwały i krytykę.

OSTATNIE PRZYGOTOWANIA MERYTORYCZNE

Wywiady z potencjalnymi uczestnikami szkoleń prowadzone podczas analizy potrzeb wystarczyły do stworzenia ogólnych programów treningów, ale nie do opracowania szczegółowych scenariuszy. W tym celu zespół konsultantów jeździł na szereg wizyt, których celem było poznanie specyfiki pracy tych ludzi, problemów, z jakimi się spotykają, zasad, których muszą przestrzegać itd. Mimo wielu wspólnych cech, pomiędzy poszczególnymi oddziałami występowały liczne różnice. Wynikały one z różnych czynników np. wielkości, lokalizacji, doświadczenia. Stąd też liczba naszych wizyt była większa niż za pierwszym razem – rozmawialiśmy z ludźmi z 8 punktów dealerskich.

Zebrane w ten sposób informacje służyły nam do przygotowania wszystkich szczegółów związanych ze szkoleniem. Począwszy od modyfikacji programów szkoleniowych, a skończywszy na studiach przypadków. Każde szkolenie (nawet te o identycznej nazwie) skierowane do inne grupy stanowiskowej było odpowiednio profilowane. Chcieliśmy w ten sposób zapewnić uczestnikom treningi skupiające się na rozwiązywaniu konkretnych problemów. Innym elementem związanym z przygotowaniem szkoleń było dokładne opracowanie metodologii, przykładów, komentarzy trenerów. Wszystko w celu unifikacji sposobu prowadzenia szkoleń. Całkowita jednorodność byłaby niemożliwa do osiągnięcia, gdyż scenariusze zakładały dużą aktywność grupy, a nie chcieliśmy eliminować dyskusji i komentarzy uczestników.

Poza tym każdy trener ma swój indywidualny styl prowadzenia zajęć, który wynika z jego temperamentu, osobowości. Próba zmiany tego mogłaby nie mieć korzystnych skutków. Jednak podjęliśmy wszelkie działania, dzięki którym mogliśmy zapewnić uczestnikom powtarzalność tych treningów, które tego wymagały (np. dwa szkolenia dla sprzedawców, prowadzone dla dwóch różnych grup, przez dwie różne osoby w innych terminach i miejscach). Dlatego scenariusz każdego treningu był omówiony w zespole konsultantów, następnie kilkakrotnie poprawiany po serii prób i ćwiczeń.

REALIZACJA PIERWSZYCH SZKOLEŃ Z CYKLU

Szkoleniem rozpoczynającym trzyletni cykl był „Trening umiejętności kierowniczych i komunikacyjnych” dla najwyższej kadry kierowniczej. Kierownicy średniego szczebla wzięli udział w tym szkoleniu w następnej kolejności. Jako jedne z pierwszych realizowane były również szkolenia przeznaczone dla pracowników mających bezpośredni kontakt z Klientami. Celowo na początku cyklu ustaliliśmy wysoką częstotliwość spotkań. Zależało nam, aby każdy z pracowników mających w ogóle wziąć udział w szkoleniach, był chociaż na jednym z początkowych treningów. W ten sposób w ciągu czterech i pół miesiąca zostało zrealizowane prawie 100 dni szkoleniowych. Spodziewaliśmy się, że ludzie powracający ze szkoleń będą się dzielić ze współpracownikami swoimi wrażeniami. Chcieliśmy zapewnić tę możliwość maksymalnie dużej liczbie osób, aby nikt nie czuł się pominięty.

Z drugiej strony liczyliśmy w ten sposób na większy „rozgłos” wokół szkoleń. Trudno po jednym czy dwóch szkoleniach spodziewać się, że jego uczestnicy diametralnie zmienią swoje zachowanie i perfekcyjnie opanują wszystkie potrzebne umiejętności. Przede wszystkim, aby doszło do zmian, muszą widzieć u siebie potrzeby rozwojowe i być wewnętrznie przekonani, że trening może im w tym pomóc. Spora część osób przyjeżdżała na szkolenie z takim nastawieniem, ale nie wszyscy. Dlatego jednym z celów takiego, a nie innego ułożenia harmonogramu było wywołanie zainteresowania szkoleniami i zaangażowania uczestników. W trakcie pierwszych treningów ćwiczyliśmy pewne umiejętności i rozwiązywaliśmy konkretne problemy, jednak rozstawaliśmy się w świadomości, że jedno spotkanie nie zmieni od razu wszystkiego. Przerwa między jednym, a drugim treningiem pozwala każdemu uczestnikowi sprawdzić, jak działa w praktyce to, czego się dowiedział. Natomiast niedaleka perspektywa następnego szkolenia dawała pracownikowi pewność, że w razie wątpliwości lub trudności będzie mógł je wyjaśnić z trenerem podczas kolejnego spotkania.

Wrażenia po pierwszych miesiącach pozwalają stwierdzić, że cel ten został osiągnięty. Nie wszyscy uczestnicy szkoleń byli entuzjastycznie do nich nastawieni. W wielu grupach przez pierwsze chwile treningu zdobywaliśmy ich zaufanie. Jednak, kiedy kończyliśmy zajęcia, wiele osób dopytywało nas, na kiedy zaplanowany jest dla nich następny trening i jaki będzie jego zakres. Pytali również o szkolenia dla swoich współpracowników. Często przekazywali też swoje propozycje, co do zawartości kolejnych treningów, najbardziej interesujących ich tematów. Zachowania takie interpretowaliśmy jako sygnały o pozytywnym odbiorze szkoleń oraz zaangażowaniu w kolejne. Współpraca z uczestnikami w trakcie zajęć pozwoliła nam na jeszcze bardziej szczegółowe przygotowanie następnych treningów. Po tych spotkaniach mogliśmy powtórnie zweryfikować przygotowane wcześniej propozycje programów. Ewentualne korekty wynikały ze zmian związanych z upływem czasu oraz z tego, że po pierwszym etapie szkoleń poznaliśmy dokładne opinie praktycznie wszystkich uczestników.

Komentowali też, że dzięki tym spotkaniom mieli okazję bliższego poznania siebie, co niewątpliwie ułatwi ich dalszą współpracę. Dotychczasowe ich kontakty opierały się głównie na rozmowach telefonicznych. Czasem znali się już kilka lat, ale ani razu nie mieli okazji się spotkać. Nawiązanie osobistych kontaktów powinno pomóc zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych. Poza tym więcej satysfakcji daje współpraca z kimś, kogo się lubi. Uczestnicy zauważyli również, że mimo różnic poszczególne punkty dealerskie spotykają się z bardzo podobnymi problemami (czasem nawet z tymi samymi wymagającymi Klientami). Często dotyczą one ich codziennych obowiązków, w które bardzo się angażują. Dlatego dyskusja na ten temat, dzielenie się doświadczeniami w rozwiązywaniu bieżących trudności dodatkowo wpłynęła na integrację. Jako jeden z najważniejszych wniosków uczestników po pierwszych sesjach szkoleniowych można potraktować potrzebę większej współpracy w ramach grupy Volvo. Zauważyli, że korzyści z niej wynikające przewyższą ewentualne ustępstwa, a już na pewno będą większe, niż w przypadku konkurencji.

Mimo różnych trudności zdecydowaną większość szkoleń udało się zrealizować bez konieczności dokonywania radykalnych zmian. Problemy natury organizacyjnej, z jakimi się spotykaliśmy dotyczyły głównie współpracy z hotelami i ośrodkami. Były jednak na tyle łagodne, że prawie wszystkie udało się rozwiązać w sposób satysfakcjonujący obie strony. W dwóch, może trzech przypadkach zdecydowaliśmy się zrezygnować z ich usług. Dzięki dużemu wyprzedzeniu czasowemu, z jakim planowaliśmy terminy szkoleń okazały się one wygodne dla uczestników. Na około 50 spotkań, których terminy zostały ustalone na początku roku, odwołano 5, a 3 zostały zrealizowane dodatkowo.

Wyznaczenie w każdym z zaangażowanych podmiotów osób odpowiedzialnych za koordynację projektu okazało się bardzo pomocne w trakcie realizacji szkoleń. Kiedy pojawiały się wątpliwości lub potrzebna była szybka odpowiedź, wiadomo było, że osoby te są najlepiej zorientowane w sytuacji. Usprawniło to rozwiązywanie bieżących problemów. Z merytorycznego punku widzenia również wyciągnęliśmy kilka wniosków. Przede wszystkim dotyczą one potrzeby jeszcze dokładniejszego poznania specyfiki pracy szkolonych ludzi po to, aby przesiąknąć jej atmosferą, swobodnie posługiwać się ich językiem zawodowym itp. Ta dodatkowa znajomość będzie potrzebna do uściślenia programów kolejnych treningów. W ich trakcie zamierzamy po raz kolejny wykorzystać specjalnie opracowane ćwiczenia i studia przypadków.

Analiza Potrzeb Szkoleniowych była trudnym, ale ciekawym projektem. Dała dużo satysfakcji wszystkim osobom zaangażowanym w jej przeprowadzenie. Możliwość realizacji szkoleń w oparciu o zidentyfikowane potrzeby potęguje to uczucie. Im bardziej jesteśmy zaangażowani w to przedsięwzięcie, im lepiej znamy ludzi i ich problemy, tym większą widzimy konieczność bardzo precyzyjnego przygotowania i realizacji treningów, które są odpowiedzią na indywidualne i oraz większe wymagania uczestników.

Magdalena Dubel-Borycka

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

3. Założenia do planu szkoleń

Im bardziej ujednolicona jest forma prowadzenia badania, tym łatwiejsze jest opracowywanie uzyskanych informacji. Jeśli badanie ma formę wywiadu z ogólnie zarysowaną strukturą, to analiza zgromadzonego materiału może zając nawet więcej czasu niż jego zbieranie. Również opracowywanie danych jakościowych może okazać się bardziej absorbujące niż w przypadku badań ilościowych. Zwłaszcza jeśli chcemy je wesprzeć indywidualnymi komentarzami, które w wyjątkowych sytuacjach mogą okazać się przydatne.

OPRACOWANIE DANYCH

Mogłoby się wydawać, że po zapoznaniu się z istniejącymi informacjami i przeprowadzeniu badań, najważniejsza część pracy związana z analizą potrzeb szkoleniowych została zakończona. Niewątpliwie były to ważne działania i pewnie bardzo czasochłonne, ale nie mniej istotny jest dalszy etap służący wyciągnięciu wniosków. Dzięki wywiadom z potencjalnymi uczestnikami szkoleń oraz otrzymanym wcześniej informacjom, uzyskaliśmy wiele danych, które wymagały usystematyzowania. Aby zminimalizować ryzyko subiektywizmu i błędnej interpretacji, pracowaliśmy w zespole. W ten sposób doszukiwaliśmy się przyczyn i sposobów rozwiązania zauważonych problemów. Analizowaliśmy zależności między zaobserwowaną sytuacją, a potrzebami w zakresie szkoleń. Dyskutowaliśmy nad możliwościami podnoszenia poziomu poszczególnych kompetencji, a także zastanawialiśmy się, jakie poza treningowe formy mogą służyć przezwyciężaniu trudności i zwiększaniu efektywności pracy.

Poprzedni etap polegający na analizie dokumentacji, a następnie wywiadach byłby niemożliwy do przeprowadzenia bez czynnego udziału firmy Volvo. Działania, które mieliśmy wykonać na tym etapie nie wymagały już bezpośredniego zaangażowania zleceniodawców. Na podstawie zgromadzonych informacji i materiałów wyznaczyliśmy zakres potrzeb szkoleniowych uwzględniając wszystkie wcześniejsze założenia. Mianowicie:

• prowadzona analiza nie obejmuje potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji;
• przedstawiony raport będzie podstawą do podejmowania działań szkoleniowych w ciągu trzech najbliższych lat.

Podczas wywiadów skupiliśmy się na tych kompetencjach, których ważność została oszacowana na poziomie 3 lub 4 (w skali od 1 do 4, gdzie 4 oznaczało kompetencję bardzo ważną na danym stanowisku), Według przyjętej metodologii za potrzeby szkoleniowe uznaliśmy te kompetencje, których poziom okazał się niższy niż określony w tabeli kompetencyjnej jako pożądany. Przyjmijmy, że np. w arkuszu kompetencyjnym dla grupy stanowiskowej – kierownicy „umiejętność tworzenia zespołu” ma przypisaną wartość 4. Jeśli podczas badań okazało się, że w rzeczywistości ta umiejętność kierowników jest na poziomie 2, to znaczy, że potrzebne jest im szkolenie w zakresie budowania zespołów.

Przypadki, kiedy różnica między stanem pożądanym, a aktualnym wynosiła 1 punkt (np. 3 i 2) rozpatrywano indywidualnie. Poszczególne punkty skali i różnice między nimi uznaliśmy ze jeden z mierników potrzeb szkoleniowych. Aby wyniki analizy były bardziej czytelne wprowadziliśmy drugi – czas potrzebny na podniesienie poziomu danej kompetencji. W tym przypadku nie rozpatrywaliśmy szczegółowo każdej umiejętności, ale ich grupy. Nie oznaczało to bezpośrednio, że im więcej czasu na szkolenia wpisano w danej rubryce, tym niższy poziom konkretnej umiejętności został zauważony. Pojawiające się tam wartości wynikały też z naszego doświadczenia w zakresie szkoleń – po prostu ćwiczenie pewnych umiejętności wymaga określonego czasu i raczej trudno ten proces przyśpieszyć. Dlatego wartości czasowe, które znalazły się w poszczególnych tabelach kompetencyjnych były wypadkową dwóch czynników: potrzeb szkoleniowych oraz czasów potrzebnych na ich rozwijanie.

Opracowane w ten sposób arkusze kompetencji dają najważniejsze informacje na temat zapotrzebowania na szkolenia. Są one wymierne i przejrzyste. Jednak w trakcie badań uzyskaliśmy wiele dodatkowych danych, które mogłyby być bardzo przydatne w późniejszym etapie pracy, np. podczas organizacji. Dotyczą one m.in. priorytetów, jakie szkolenia powinny być realizowane w pierwszej kolejności, które są mniej pilne. Stąd też raport, jaki złożyliśmy Volvo był dużo bardziej rozbudowany. Generalnie znaczenie wszystkich tego typu informacji wzrasta w trakcie realizacji szkoleń. Dlatego istnieje wiele powodów, dla których firma zlecająca przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych oczekiwałaby zawarcia w raporcie bardziej szczegółowych informacji.

1. Gdyby zleceniodawca zechciał np. realizować szkolenia w mniejszym zakresie, niż to wcześniej zakładał, to informacje na temat priorytetów ułatwiają przygotowanie harmonogramów.
2. Szczegółowe adnotacje, przy każdej z kompetencji mogą być traktowane jako wskazówki dotyczące zawartości programów szkoleniowych – niezależnie od tego, czy szkolenia będą realizowane przez firmę zewnętrzną czy konsultantów wewnętrznych.
3. Opis dodatkowych problemów, na które zwracali uwagę respondenci oraz ich sugestie, czy też obserwacje konsultantów będą cenne podczas doboru metodologii, formy szkolenia oraz ćwiczeń i przykładów. Mogą zostać wykorzystane również do innych celów, chociażby przezwyciężenia bieżących trudności metodami pozaszkolnymi.

Dla określenia priorytetów użyliśmy trzystopniowej skali oznaczonej literami A,B,C, gdzie A odpowiada potrzebom szkoleniowym najważniejszym i najpilniejszym, C – odpowiednio najmniej pilnym i relatywnie mniej istotnym.

PROGRAMY I WSKAZÓWKI DO REALIZACJI SZKOLEŃ

Jako ważne uzupełnienie raportu przygotowaliśmy skrótowe propozycje programów szkoleniowych. Można uznać, że są tymi samymi informacjami na temat potrzeb szkoleniowych, które najpierw zostały przedstawione w postaci tabelarycznej, a potem w formie opisowej. Zaprezentowane propozycje szkoleń pokazują dodatkowo, jak może być kształtowana ich zawartość merytoryczna – np. które kompetencje można rozwijać w trakcie jednego treningu, jakie jest obciążenie czasowe poszczególnych szkoleń, itp. Do każdego programu dopisane zostały wskazówki na temat spraw organizacyjnych takich, jak np. dobór uczestników do grup szkoleniowych, czy kolejność realizowania szkoleń. Zaprezentowane programy w całości odpowiadały zidentyfikowanym potrzebom szkoleniowym. Krótki opis każdego programu zawierał następujące informacje:

• grupa docelowa
• cele szkolenia
• program szkolenia
• czas trwania szkolenia
• uwagi.

Opracowanie to zawiera również przejrzyste informacje na temat szkoleń „wspólnych” dla kilku grup zawodowych lub kierowanych wyłącznie do jednej z nich.

Przykładowa propozycja programy szkoleniowego. UWAGA: Wprowadzone dane są fikcyjne

TEMAT: BUDOWANIE ZESPOŁU I WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

Grupa docelowa

1. Naczelne kierownictwo Punktów Dealerskich
2. Kierownictwo Serwisu, Sprzedaży Pojazdów i Sprzedaży Części Zamiennych
3. Administracja warsztatów
4. Kierownictwo warszawskiego biura Volvo Poland wraz z kierownikami Sprzedaży
5. Kierownictwo Volvo Finance Poland

Cele szkolenia
1. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych potrzebnych w kierowaniu zespołem
2. Wykorzystanie zjawiska synergii dla podniesienia efektywności zespołu

Program szkolenia
1. Dobór członków zespołu
2. Podział zadań i odpowiedzialności w zespole
3. Planowanie, organizowanie i monitorowanie pracy zespołu
4. Prowadzenie zebrań
5. Komunikacja interpersonalna
6. Typy osobowości członków zespołu
7. Zarządzanie konfliktami
8. Rozwiązywanie problemów
9. Wartości indywidualne a wartości zespołu
10. Rozwijanie współpracy i zaufania w zespole

Czas trwania szkolenia 3 dni

Uwagi

Dobór uczestników do grup w taki sposób, aby pracownicy jednego dealera byli razem.

Jako ostatni element pracy nad analizą potrzeb szkoleniowych i ostatni element raportu możemy wymienić założenia do strategii szkoleń. Podstawową przyczyną, z powodu której w ogóle pomyśleliśmy o strategii szkoleń, była skala przedsięwzięcia. Ilość osób do przeszkolenia, liczba i różnorodność szkoleń oraz perspektywa czasowa wymagały ustalenia pewnego porządku (harmonogramu) realizacji. Ponieważ w całym projekcie widniało kilka niewiadomych, trudno było układać sztywny plan szkoleń. Jedyne wyjście, to opracowanie zasad, według których będą one planowane później. Zatem w momencie kiedy tylko potrzeby szkoleniowe zostały bliżej sprecyzowane, znane były również nadrzędne cele całego przedsięwzięcia, mogliśmy odpowiedzieć na następujące kwestie:

• od jakiej grupy zawodowej zacząć szkolenia, a na jakiej skończyć
• w jaki sposób ustalać skład grup szkoleniowych
• które szkolenia powinny być zrealizowane w pierwszej kolejności
• na które szkolenia położyć największy nacisk
• jaka powinna być ich częstotliwość (dla poszczególnych grup zawodowych)
• gdzie szkolenia powinny się odbywać itp.

Dzięki temu osoby mające w przyszłości zająć się organizacją szkoleń miałyby ułatwione zadanie. Dostosowanie się do tych wskazówek zapewnia także większą skuteczność treningów, która jak wiadomo, zależy nie tylko od jakości merytorycznej, ale również organizacyjnej. Założenia do strategii mogą okazać się ponadto bardzo przydatne w momencie, kiedy jeden z elementów przyjętych jako stały, nagle ulega zmianie. Wówczas bardzo łatwo jest ułożyć plan B (plan awaryjny) znając jednocześnie wpływ dokonanych zmian na efekt końcowy. Jako przykładem posłużę się możliwością rozszerzenia zakresu realizowanych szkoleń.

Załóżmy, że zostały już opracowane szczegółowe programy i ułożony harmonogram szkoleń z wielomiesięcznym wyprzedzeniem. Okazuje się jednak, że cykl szkoleń może zostać rozszerzony i wydłużony w czasie. Pojawia się więc pytanie: jakie szkolenia i dla kogo warto by przygotować? W skrajnym przypadku należało by od nowa przeprowadzić analizę potrzeb szkoleniowych. Jeśli natomiast znane są priorytety i zależności między poszczególnymi zakresami szkoleń już realizowanych, łatwiej jest w sposób efektywny zagospodarować nowe środki.

Po złożeniu wszystkich raportów dotyczących analizy potrzeb szkoleniowych czekaliśmy na dalsze decyzje Volvo. Pracując nad projektem nie mieliśmy pewności, w jakim stopniu zebrane przez nas informacje zostaną wykorzystane przez zleceniodawców. Tym bardziej nie wiedzieliśmy, czy zostaniemy zaproszeni do realizacji szkoleń. Oczywiście bardzo się staraliśmy i tak też się stało. Dlatego w następnym artykule opisujemy pierwsze doświadczenia z treningów – swoje i uczestników.

Magdalena Dubel-Borycka

CYKL ARTYKUŁÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH

II. Badanie potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych, aby dostarczać dokładnych informacji wymaga precyzyjnie dobranej metodologii. W wyjątkowych sytuacjach można trafnie określić potrzeby szkoleniowe po samej analizie dokumentów. Jest to możliwe w przypadku nielicznej i dosyć jednolitej grupy szkoleniowej, a badający ma dostęp do potrzebnych informacji i osobiście zna przyszłych uczestników szkolenia. Dużo częściej jednak osoba prowadząca analizę nie zna osób, dla których będą przygotowywane szkolenia, a jeśli jest to konsultant zewnętrzny, to ma również ograniczoną wiedzę na temat firmy.

JAKĄ FORMĘ BADANIA WYBRAĆ

Badanie potrzeb szkoleniowych jest o tyle trudnym procesem, że z jednej strony wymaga formalizacji i wypełnienia określonych procedur w celu zachowania obiektywności. Z drugiej strony nie można go do końca usystematyzować, aby nie przeoczyć symptomów głębszych problemów. Do badań o szerokim zasięgu i horyzoncie czasowym niezbędne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Niezależnie od tego, czy badania będą prowadzone w formie ankiet, czy bezpośrednich wywiadów, powinny one mieć solidną podstawę. Poza przygotowaniem kwestionariusza (ankiety lub wywiadu) trzeba zadbać o przygotowanie osoby prowadzącej badanie.

Nawet jeśli jest to forma ankietowa, to osoba zajmująca się rozdysponowaniem formularzy i ich zebraniem, powinna wiedzieć jaki jest cel i jakie są zasady wypełniania ankiety, o co chodzi w poszczególnych pytaniach oraz gdzie ta ankieta później trafi. Dobrze jeśli ankieter ma bezpośredni kontakt z respondentem w trakcie wypełniania formularza, można w ten sposób zminimalizować lub kontrolować wpływ czynników zewnętrznych na udzielane odpowiedzi, a także uniknąć ewentualnych błędów wynikających ze złego zrozumienia lub interpretacji pytania.

Przy formie wywiadu, kwestia przygotowania prowadzącego badanie nabiera jeszcze większego znaczenia. Każdy wywiad powinien mieć swój scenariusz – szkielet, ale jego ostateczny przebieg zależy od relacji prowadzący – respondent. Znajomość jedynie celu badania i rodzajów informacji, które trzeba uzyskać nie gwarantuje powodzenia. Potrzebna jest także umiejętność prowadzenia rozmowy w taki sposób, aby informacje te były wyczerpujące i szczere. Podczas wywiadu badacz zbiera nie tylko suche fakty, ale także opinie poszczególnych osób. Poza tym może obserwować swoich rozmówców i na postawie zachowania wyciągać dodatkowe wnioski.

Projekt badania potrzeb szkoleniowych realizowany przez naszą firmę dla Volvo wymagał stworzenia specjalnego narzędzia, które służyłoby zgromadzeniu informacji. Badanie ankietowe mogłoby być dosyć ryzykowne ze względu na ograniczony dostęp do informacji na pierwszym etapie analizy potrzeb szkoleniowych. Dokumentacja, którą mogliśmy przeanalizować oraz rozmowy przeprowadzone z kilkoma pracownikami, wydawały się niewystarczające do skonstruowania dobrego formularza ankiety. Umieszczone w nim pytania mogłyby być zbyt ogólne lub szczegółowe, przez co nie dawałyby prawdziwego obrazu sytuacji. Poza tym ograniczenia czasowe oraz organizacyjne uniemożliwiały udział wszystkich lub większości pracowników w badaniu. W ten sposób pojawiło się dodatkowe ryzyko związane z koniecznością wytypowania wąskiej grupy respondentów. Czynniki te podważały sens prowadzenia badań jedynie za pomocą ankiet.

JAKIE NARZĘDZIA BADAWCZE ZASTOSOWAĆ

W takich okolicznościach zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie wywiadów w oparciu o tabele kompetencyjne. Są to stworzone specjalnie na rzecz tego projektu arkusze opisujące zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Chociaż struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest raczej płaska, to ze względu na specyfikę pracy poszczególnych działów potrzebne było wyróżnienie kilkunastu rodzajów stanowisk. Jako „rodzaj stanowiska” nazwaliśmy umownie, na rzecz tego projektu, grupę podobnych do siebie stanowisk. Wynikało to z potrzeby pogrupowania wszystkich pracowników w jednolite kategorie. Ponieważ nazewnictwo i specyfika pracy na poszczególnych stanowiskach w skali całej sieci dealerskiej oraz biurze Volvo nieco różniły się, stworzyliśmy własny system klasyfikacji.

Do każdego rodzaju stanowiska została przypisana lista potrzebnych umiejętności, wiedzy wraz z odpowiadającymi im rangami, czyli ważnością. Przed zastosowaniem przygotowanych arkuszy, osoby kontaktowe ze strony Volvo poprosiliśmy o ich zweryfikowanie. Zależało nam na określeniu ważności każdej kompetencji na danym rodzaju stanowiska oraz pożądanego jej poziomu.

Kompletne tabele kompetencyjne były podstawą do rozmów. Wywiady z pracownikami miały na celu zbadanie poziomu poszczególnych umiejętności, a także ostateczną weryfikację ich rang. Różnice między poziomem aktualnym, a poziomem pożądanym wyznaczały obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. Skuteczność przeprowadzonych w ten sposób badań zależała w dużej mierze od przygotowań, również pod względem organizacyjnym. W badaniu wzięli udział reprezentanci Biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy dwóch z dziewięciu dealerów. Wszyscy uczestniczący w wywiadach zostali wcześniej poinformowani o planowanych rozmowach. Dzięki temu zarezerwowali sobie odpowiednią ilość czasu, byli do rozmów przygotowani i mogły one odbywać się w wygodnym miejscu. Wywiady były maksymalnie skomasowane w czasie i prowadziły je dwie równolegle osoby – jedna u dealerów, druga w biurze Volvo. Rozmawiały przynajmniej z dwoma pracownikami z każdej grupy stanowiskowej. W sumie przeprowadzono prawie 30 wywiadów.

JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO WYWIADÓW

Znajomość tabeli kompetencyjnych nie wystarczyła konsultantom do przeprowadzenia wywiadu. Wymagały ona pewnej „obróbki” – nauki pracy z arkuszem kompetencyjnym. Po pierwsze, bardzo precyzyjnie określiliśmy poszczególne poziomy skali tak, aby wyeliminować błędy wynikające z niejednolitej interpretacji ich przez osoby prowadzące badania. Po drugie, konsultanci musieli przygotować serię pytań pomocniczych, za pomocą których można by szacować poziom poszczególnych umiejętności. W większości były to pytania nie wprost, np. prośba o opisanie procedury, wymienienie trudności, propozycji usprawnień itp. Przykłady:

Umiejętność zarządzania czasem własnym

• Ile godzin dziennie Pan pracuje – średnio?
• Jak często zostaje Pan po godzinach?
• Co zabiera Panu najwięcej czasu?
• W jaki sposób planuje sobie Pan dzień, tydzień pracy?
• Na ile udaje się Panu realizować wszystko zgodnie z planem?

Umiejętność zarządzania czasem podwładnych

• Które czynności, zadania zabierają Pana pracownikom najwięcej czasu?
• Na ile wie Pan, czym właśnie się teraz zajmują?
• Jakich informacji potrzebuje Pan, aby rozdzielić zadania i zaplanować ich wykonanie?
• Jak często pracownicy nie wykonują zleconych zadań w terminie (jak często przed terminem)?

Umiejętność delegowania uprawnień

• Czy ma Pan wrażenie, że za dużo ma Pan na głowie?
• Jakiego rodzaju prace zleca Pan swoim pracownikom?
• W jaki sposób wydaje Pan polecenia?
• Na ile jest Pan zadowolony z otrzymanych efektów?
• Co by się stało, gdyby nagle był Pan nieobecny w pracy przez tydzień?

Stworzyliśmy także pewien wspólny system interpretacji tego, z czym mogliśmy się spotkać, aby w trakcie wizyt być wyczulonym na wszelkie symptomy. Oczywiście nie interpretowaliśmy wszystkiego w sposób bardzo zasadniczy. Istotna także była możliwość bezpośredniej obserwacji ludzi podczas pracy – jak się do siebie zwracają, jak zachowują się w obecności Klientów, w jakich warunkach pracują, itp. Poziom kompetencji osób pracujących na danej grupie stanowisk można było określić nie tylko w rozmowie z przedstawicielami tej grupy, ale także z ich przełożonymi, współpracownikami czy podwładnymi. Ocena danego problemu przez różne osoby, z różnych punktów widzenia dawała bardziej obiektywny obraz sytuacji.

Generalnie w trakcie wywiadów rozmówcy byli otwarci. Chętnie opowiadali o swojej pracy. Jedynie kilka osób wyraźnie wolało zachować bezpieczny dystans. W wielu przypadkach respondenci potwierdzali kolejno występowanie określonych problemów czy potrzebę konkretnych szkoleń. Zdarzało się też, że opisywane przez nich sytuacje nie korespondowały z potrzebami szkoleń. Rozwiązanie tych trudności mogło się wiązać ze szkoleniami, ale mogło też nastąpić dużo szybciej i mniejszych nakładem czasu oraz kosztów. Wszystkie tego rodzaju informacje i propozycje były przez nas skrzętnie notowane, a następnie przekazywane osobom, które mogłyby ja wykorzystać do usprawnienia pracy.

Pewną trudność stanowiła, może podświadoma, obawa uczestników o anonimowość przekazywanych informacji i chęć zaprezentowania siebie w jak najlepszym świetle. Staraliśmy się to zminimalizować za pomocą dokładnego wprowadzenia do rozmowy, wyjaśnienia jej celu, charakteru i konsekwencji. Poza tym zauważyliśmy, że w niektórych przypadkach cele naszych zleceniodawców nie pokrywają się do końca z celami naszych respondentów. Różnice te jednak nie były tak istotne, aby mogły doprowadzić do konfliktów, chociaż chwilowo stawiały nas w trudnej sytuacji. Wynikały raczej z odmiennego podejścia do problemów, niż z różnicy interesów.

Konsekwencją wybranej metodologii badań było zebranie dużej ilości informacji, które wymagały usystematyzowania. Dzięki temu, że osoby prowadzące wywiady miały ”uszy i oczy wokół głowy”, wypełnione przez nie formularze zaopatrzone były w obszerne komentarze. Celowo podczas wywiadów staraliśmy się nie oceniać i nie weryfikować tego, co słyszeliśmy i widzieliśmy. Działanie te, jak również wyciąganie wniosków przeprowadziliśmy w szerszym gronie po zakończeniu wszystkich rozmów. Część rubryk w arkuszach kompetencyjnych mogliśmy wypełnić od ręki – w chwilę po zakończeniu rozmowy. W większości przypadków określanie poziomu kompetencji i związanych z tym potrzeb szkoleniowych przebiegało w trochę bardziej skomplikowany sposób. Na początku omawialiśmy zasygnalizowany przez uczestników problem. Zastanawialiśmy się z czego może on wynikać, ewentualnie jak można go rozwiązać. Następnie określaliśmy, jakie kompetencje są potrzebne pracownikom, aby sobie z tym poradzić. Po tak przeprowadzonej analizie bardzo łatwo było wskazać konkretne potrzeby rozwojowe.

Zgromadzone informacje były może zbyt ogóle do stworzenia szczegółowych programów szkoleń, ale wystarczające, aby określić potrzeby szkoleniowe i wskazać strategię szkoleniową. Na tym etapie prac to w zupełności wystarczyło.

Magdalena Dubel-Borycka

CYKL ARTYKULÓW NA TEMAT ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH Inspiracją do stworzenia tego cyklu są przede wszystkim doświadczenia z realizacji Analizy Potrzeb Szkoleniowych, a następnie Planu Szkoleń dla Volvo Poland. Obok opisu koncepcji całego projektu, chcemy przedstawić praktyczne rozwiązania, jakie zastosowaliśmy podczas realizacji. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa i w związku z tym całego projektu, przeniesienie z sukcesem tego wzorca grunt na innej firmy jest zapewne niemożliwe. Jednak opisane sposoby radzenia sobie z różnymi trudnościami mogą okazać się pomocne.

Cykl zakłada ukazanie się czterech artykułów, które odpowiadają chronologicznej kolejności prac przy projekcie. W pierwszym artykule skupimy się na pierwszym etapie analizy, tj. na przygotowaniach do prowadzenia badań. Kolejny będzie dotyczył drugiego etapu, czyli prowadzenia badania (wybranej metody, przygotowanych formularzy, gromadzenia i analizowania uzyskanych informacji). Na podstawie wyników analizy zostały przygotowane założenia dotyczące cyklu szkoleń i o tym napiszemy w trzecim artykule. Ostatni – czwarty będzie zawierać wnioski i opis wrażeń z pierwszych szkoleń, które odbyły się na podstawie przeprowadzonej analizy.

1. Przygotowanie do Analizy Potrzeb Szkoleniowych.

Kapitał ludzki jest zasobem przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych starań. Nie łatwo jest pozyskać najlepszych pracowników, zmotywować, utrzymać i jeszcze zatroszczyć się o to, aby ich kwalifikacje umożliwiały realizację strategii i planów firmy. Dobrze przygotowane programy szkoleniowe mogą pomóc w realizacji tych funkcji. Chociaż na szkoleniach bezpośrednio korzystają uczestnicy, to generalnie są traktowane jako inwestycje firmy. Wiele firm szkoli swoich pracowników, a nawet współpracowników. Niestety jedynie część z nich robi to w sposób kompleksowy i starannie zaplanowany. W gronie tych przedsiębiorstw można znaleźć przede wszystkim firmy o znanej na rynku marce, wysokiej kulturze organizacyjnej, posiadającej swoje tradycje także w zakresie szkoleń. Działanie takie może mieć bardzo proste uzasadnienie: „Po co nasi pracownicy mają uczyć się na własnych błędach skoro mogą uczyć się od najlepszych”. Okazuje się, że oszczędność czasu i kosztów ewentualnych błędów może przewyższyć nakłady poniesione na szkolenia.

W JAKI SPOSÓB MOŻNA ANALIZOWAĆ POTRZEBY SZKOLENIOWE

Projektowanie kompleksowych, czy też cyklicznych programów szkoleń wymaga wcześniejszej analizy potrzeb w tym zakresie. Jest to skomplikowany i trudny proces, a ponieważ zależy on od specyfiki firmy, to nie można skorzystać z jakiegoś uniwersalnego i najlepszego wzorca. Analiza potrzeb szkoleniowych jest rodzajem badania w związku z czym, zespół ją przeprowadzający powinien kierować się zasadami prowadzenia badań. Natomiast szczegółowe techniki i narzędzia powstają w odpowiedzi na konkretną sytuację. Niektóre firmy dysponują systemami, które na bieżąco gromadzą informacje o pojawiającym się zapotrzebowaniu na szkolenia.

Na sprawne ich działanie składają się dobrze funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej, wysoka świadomość pracowników oraz stosowne oprogramowanie. Wówczas proces badania potrzeb w zakresie szkoleń trwa ciągle, wymaga jedynie kontroli i koordynacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące szkoleń i nie wymagają za każdym razem bezpośredniego zaangażowania naczelnego kierownictwa. Inne firmy decydują się na kompleksową analizę potrzeb szkoleniowych z powodu istotnych zmian w ich funkcjonowaniu. Zmiany te stanowią odpowiedź np. na nową sytuację rynkową, ustawodawstwo, działania konkurencji, wprowadzane technologie, czy skład akcjonariuszy. Zwłaszcza wtedy, gdy kierownictwo stwierdza potrzebę przeszkolenia pracowników w wyniku zmiany strategii, czy długofalowych planów działania, analiza potrzeb szkoleniowych wymaga szczególnego zaangażowania.

Z dosyć szczególną sytuacją spotkaliśmy się w firmie Volvo Poland. Kilkuletnia współpraca z fabryką Volvo we Wrocławiu zaowocowała rekomendacją naszej firmy biurze w Warszawie odpowiedzialnemu za współpracę z siecią dealerską. Naczelne kierownictwo Volvo postanowiło poprzez kompleksowe szkolenia pracowników podnieść konkurencyjność firmy na ustabilizowanym rynku samochodów ciężarowych. Trudno posądzać Volvo o brak doświadczeń w szkoleniu swoich pracowników, jednak w tym przypadku istniejące systemy okazały się niewystarczające. Właśnie ze względu na dużą praktykę w szkoleniu pracowników, Volvo przyjęło, że do realizacji założonych celów potrzebny jest cykl trwający kilka lat. W takiej sytuacji przygotowanie odpowiednich szkoleń wymagało szerokiej analizy potrzeb, którą wyznaczał dystans między stanem aktualnym, a wizją firmy za trzy, pięć lat. Proces analizy, obok dokładnego poznania sytuacji, zawierał element antycypacji przyszłych wymagań wobec poszczególnych pracowników.

OD CZEGO ZACZĄĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Proces analizy zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. W zależności od tego, czym dysponuje firma, tak kształtuje się czasochłonność i stopień skomplikowania całej procedury. Dużym ułatwieniem mogą być istniejące już dane i systemy, takie jak np.:

1. Opisy stanowisk
2. Wyniki ocen pracowniczych
3. Dokumentacja z wcześniej przeprowadzonych szkoleń
4. Misja, strategia i operacyjne plany firmy
5. Struktura organizacyjna
6. Zmiany, które ostatnio miały miejsce lub nastąpią wkrótce, itp. …

Analizę tych dokumentów możemy umownie nazwać etapem pierwszym ale nie wystarczającym do określenia potrzeb szkoleniowych. Dokumenty, chociaż cenne, to przecież nie są tworzone po to, abyśmy mogli na ich podstawie dokonać pełnej analizy. Odgrywają natomiast istotną rolę w przygotowaniu kolejnego etapu. Im więcej tego typu informacji, tym bardziej szczegółowo można przygotować się do dalszej pracy. Na ich podstawie opracowuje się scenariusze wywiadów, formularze ankiet, czy wyznacza się reprezentatywną grupę pracowników biorących udział w badaniu. Co zrobić, jeśli firma nie dysponuje takimi dokumentami lub są nieaktualne?. Na pewno nie oznacza to niemożliwości przeprowadzenia analizy, a jedynie konieczność włożenia większego wysiłku w przygotowanie do etapu drugiego i być może trudniejszy jego przebieg.

Właśnie w przypadku Volvo, pierwszy etap analizy był utrudniony z powodu ograniczonego dostępu do wielu z podanych rodzajów informacji. Wynikało to przede wszystkim ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Analizą potrzeb szkoleniowych zostali objęci pracownicy biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy wszystkich dealerów w Polsce sprzedających i serwisujących pojazdy użytkowe Volvo. Sieciowy charakter organizacji i duża samodzielność poszczególnych jednostek utrudniały szczegółową analizę. Ponieważ każdy z podmiotów posiada pewną swobodę w prowadzeniu polityki kadrowej (co może się wiązać z różną formą dokumentów), zdecydowaliśmy, że nie będzie konieczne wymaganie od nich przedstawienia takich informacji. Ponadto nie wykluczone było, że planowane w firmie zmiany będą wiązać się ze zmianami w dokumentacji.

KOMU POWIERZYĆ ANALIZĘ POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Cały proces analizy jest dosyć czasochłonny i wymaga od prowadzącego badanie stosownego przygotowania. Niezbędna jest znajomość przedsiębiorstwa, specyfiki pracy na poszczególnych stanowiskach i oczywiście świadomość celów, jakie te szkolenia mają realizować. Poza zmysłem analitycznym, osoba prowadząca badanie powinna posiadać także zdolności interpersonalne, szczególnie potrzebne w przypadku wywiadów. Zarówno pierwszy, jak i drugi etap analizy mogą prowadzić pracownicy firmy, ale można to też zlecić na zewnątrz. Obydwa rozwiązania mają swoje plusy i minusy. Wewnętrzny pracownik firmy dysponuje większą ilością informacji na jej temat niż osoba z zewnątrz. Nawet jeśli konsultant będzie się do tego mocno przygotowywać, to nie przesiąknie tak bardzo atmosferą firmy i nie zagłębi się w jej wszystkie nieformalne powiązania. Osoba z zewnątrz może natomiast być postrzegana jako bardziej neutralna i obiektywna, bo właśnie nie uwikłana w te nieformalne powiązania. Może także liczyć na większą szczerość swoich rozmówców, ze względu na mniejsze obawy, że przekazane konsultantowi informacje trafią np. do bezpośredniego przełożonego i zostaną wykorzystane nie tylko do przygotowywania szkoleń. Dodatkowy aspekt to czas i zaangażowanie, które są niezbędne do przeprowadzenia projektu. Nie zawsze istnieje możliwość oddelegowania pracownika lub kilku do realizacji takiego zadania bez uszczerbku na ich dotychczas wykonywanej pracy.

Między innymi w związku z wymienionymi powodami, Volvo Poland zdecydowało się analizę potrzeb szkoleniowych zlecić firmie zewnętrznej. Dzięki temu osoby kontaktowe, zajmujące się koordynacją naszych działań mogły być w pełni zaangażowane w projekt nie dezorganizując swojej dotychczasowej pracy. Na początku współpracy ze strony Volvo projektem zajmowały się dwie osoby, ze strony Profes – cztery. Z biegiem czasu grono konsultantów oraz osób odpowiedzialnych za organizację, powiększało się, natomiast malało obciążenie koordynatorów Volvo. Odegrali oni ogromną rolę w pierwszym etapie analizy przekazując wszelkie potrzebne informacje. Szczególnie ważne dla nas były powody, dla których firma chce przygotować i przeprowadzić tak kompleksowe szkolenia oraz plany i strategie, które dzięki nim mają być realizowane. Poza obrazem sytuacji docelowej, ważna była znajomość sytuacji obecnej. Pomogły nam w tym dostępne wyniki analiz i badań rynkowych, opis struktury organizacyjnej wraz z grupami stanowisk oraz informacje na temat wcześniejszych doświadczeń firmy w zakresie szkoleń. Dzięki tym informacjom mogliśmy poczynić pewne założenia ułatwiające nam przygotowanie do etapu drugiego.

Podstawę dalszych badań stanowiły arkusze kompetencyjne, stworzone specjalnie na rzecz tego projektu. Opisywały one zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Z jednej strony były one na tyle szczegółowe, aby wychwycić wszelkie potrzeby rozwojowe. Z drugiej strony były na tyle proste, aby praca związana z ich wypełnianiem i analizowaniem nie była zbyt skomplikowana. Mogłoby to utrudnić samo przeprowadzenie badań, jak też wyciągnięcie sensownych wniosków. Za podstawową metodę badawczą wybrano wywiady. Ten szczególny projekt miał zakończyć się opracowaniem i przedstawieniem programów szkoleniowych. Prowadzona analiza nie obejmowała potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji.

Na początku rozmów został opracowany harmonogram współpracy w ramach projektu analizy potrzeb szkoleniowych. Obok opisu poszczególnych etapów i zadań zawierał on odpowiednio informacje na temat przewidywanego czasu trwania i zaangażowania zespołów. Prezentowany w tabeli poniżej daje przejrzysty obraz planowanych (jak również zrealizowanych) działań.

Harmonogram współpracy w ramach Analizy Potrzeb Szkoleniowych

[tabela niedostępna]

W tabeli wypisane są w kolejności chronologicznej zadania realizowane na poszczególnych etapach projektu. Część z nich była wykonywana indywidualnie przez zespoły każdej z firm, inne wymagały współpracy obydwu zespołów. W kolumnie „termin realizacji” wpisane były daty zakończenia kolejnych czynności. Warto podkreślić, że harmonogram prac był dość napięty. Cały projekt został zrealizowany w ciągu 7 tygodni. Aby temu podołać, część zadań, w miarę możliwości, wykonywana była równolegle. Wiązało się to ze zwiększeniem liczebności zespołu konsultantów przeprowadzających Analizę Potrzeb Szkoleniowych. Już na etapie przygotowania i realizacji badań do zespołu utworzonego przez PROFES doszły dwie osoby. Więcej szczegółów na ten temat w następnych artykułach.

Magdalena Dubel-Borycka