Miesiąc: kwiecień 2021

Rozmowy oceniające a motywacja pracowników

5/5 - (2 votes)

Rozmowy oceniające, zwane także ocenami okresowymi, stanowią istotny element w procesie zarządzania pracownikami i pełnią ważną rolę w motywowaniu zespołów. Odpowiednio przeprowadzone, mogą wpływać na zwiększenie zaangażowania pracowników, poprawę ich wyników oraz budowanie silniejszego poczucia przynależności do organizacji. Kluczowym celem rozmów oceniających jest nie tylko analiza wyników i postępów w pracy, ale także identyfikacja potrzeb rozwojowych, ustalanie celów oraz udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej. W tym kontekście, rozmowy oceniające mają ogromny wpływ na motywację, ponieważ pozwalają na wyrażenie uznania za osiągnięcia oraz wskazanie obszarów do poprawy, co pomaga pracownikom w dalszym rozwoju.

Właściwie zaplanowane i przeprowadzone rozmowy oceniające są źródłem wartościowej informacji zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracownika. Oceniając efektywność i postępy, menedżerowie mogą w sposób obiektywny wskazać mocne strony pracowników oraz obszary, które wymagają poprawy. Tego typu rozmowy powinny być prowadzone w atmosferze wzajemnego szacunku i otwartości, co zapewnia pracownikowi poczucie, że jego opinia i wkład w organizację są dostrzegane i cenione.

Motywowanie pracowników za pomocą rozmów oceniających nie polega jedynie na udzielaniu pochwał, ale również na konstruktywnym wskazywaniu obszarów do rozwoju. Właściwie przeprowadzona ocena powinna obejmować cele na przyszłość, które będą stanowiły wyzwanie, ale także dawały szansę na dalszy rozwój zawodowy. Ważne jest, aby rozmowy te były związane z indywidualnymi celami pracownika i stanowiły część długoterminowego planu rozwoju w organizacji. Ustalenie celów SMART (konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, istotnych i terminowych) stanowi solidną podstawę do motywacji, ponieważ pracownik widzi wyraźnie, co ma osiągnąć, a także jak jego osiągnięcia przyczyniają się do sukcesu całego zespołu i organizacji.

Rozmowy oceniające mogą także stanowić przestrzeń do rozmowy o potrzebach pracownika w zakresie szkoleń i rozwoju zawodowego. Kiedy pracownicy czują, że mają możliwość uczenia się nowych umiejętności i awansu, wzrasta ich motywacja do dalszej pracy. Dodatkowo, feedback przekazywany podczas ocen okresowych może pomóc w budowaniu poczucia sprawiedliwości i równości w organizacji, co ma ogromne znaczenie dla atmosfery w pracy i zaangażowania zespołu. Jeśli pracownik dostaje jasną informację, w jakim kierunku ma się rozwijać i jakie umiejętności powinien posiąść, ma większe poczucie kontroli nad swoją karierą, co pozytywnie wpływa na jego motywację.

W kontekście motywacji, istotną rolę odgrywa również sposób przeprowadzania rozmowy oceniającej. Zbyt formalne, jedynie oceniające podejście może prowadzić do poczucia frustracji, zwłaszcza jeśli pracownik nie ma możliwości aktywnego uczestniczenia w rozmowie. Z kolei otwarta rozmowa, która daje przestrzeń do wymiany poglądów i sugestii, sprzyja budowaniu pozytywnej motywacji. Umożliwia to pracownikowi poczucie się docenionym oraz zrozumienie, że jego opinie mają wartość w kontekście przyszłych działań w organizacji.

Rozmowy oceniające pełnią również rolę w budowaniu relacji między menedżerem a pracownikiem. Regularne spotkania pozwalają na nawiązanie silniejszej więzi i zwiększają poczucie przynależności do zespołu. Kiedy pracownicy czują się zauważeni i docenieni przez swoich przełożonych, są bardziej skłonni do angażowania się w pracę i podejmowania dodatkowych inicjatyw. W dłuższej perspektywie, rozmowy te mogą skutkować obniżeniem rotacji pracowników i zwiększeniem lojalności wobec firmy.

Warto również pamiętać, że rozmowy oceniające nie powinny być postrzegane jako jednostkowe wydarzenie, ale jako element szerszego procesu zarządzania talentami i rozwoju pracowników. Dobrze zaplanowana ocena okresowa to także okazja do monitorowania realizacji długoterminowych celów i dostosowywania strategii rozwoju pracowników do zmieniających się warunków rynkowych. Pracownicy, którzy regularnie otrzymują feedback, mogą lepiej dostosowywać swoje działania i osiągać wyższe wyniki, co przekłada się na efektywność całego zespołu.

Rozmowy oceniające odgrywają kluczową rolę w motywowaniu pracowników. Poprzez udzielanie feedbacku, określanie celów i wskazywanie obszarów do rozwoju, rozmowy te nie tylko pomagają w ocenie dotychczasowej pracy, ale także wpływają na przyszłe zaangażowanie, poczucie sprawiedliwości oraz lojalności pracowników. Z kolei odpowiednia atmosfera i sposób przeprowadzenia rozmowy mogą w znaczący sposób wpłynąć na wzrost motywacji, zaangażowania oraz chęci do rozwoju zawodowego w firmie.

Rozmowy oceniające mają również kluczowe znaczenie w procesie komunikacji pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Regularne spotkania oceniające stwarzają okazję do otwartej wymiany opinii, co pomaga unikać nieporozumień i budować bardziej transparentne relacje w firmie. Dzięki rozmowom oceniającym menedżer ma szansę nie tylko ocenić efektywność pracy podwładnego, ale także zrozumieć jego potrzeby, oczekiwania i problemy, z którymi się boryka. Pracownik natomiast, ma możliwość przedstawienia swoich opinii na temat organizacji pracy, współpracy w zespole oraz ogólnej atmosfery w firmie. Tego typu dialog przyczynia się do poprawy jakości pracy, a także motywuje do dalszego zaangażowania i większej odpowiedzialności za powierzone zadania.

Informacja zwrotna udzielana podczas rozmów oceniających pełni istotną rolę w procesie rozwoju zawodowego pracownika. Odpowiednio skonstruowany feedback pozwala na zwiększenie świadomości pracownika w kwestii jego mocnych stron oraz obszarów wymagających poprawy. Dzięki konstruktywnej krytyce, pracownicy mogą lepiej zrozumieć, jakie działania przyczyniają się do ich sukcesów, a które prowadzą do niepowodzeń. Ważne jest, aby menedżer podczas ocen okresowych nie tylko wskazywał błędy, ale także oferował wsparcie i pomoc w ich eliminowaniu. Wówczas pracownik nie będzie czuł się zniechęcony, ale zmotywowany do dalszego rozwoju.

Cele rozwojowe ustalane podczas rozmowy oceniającej są kolejnym kluczowym elementem wpływającym na motywację pracowników. Gdy pracownicy mają wyznaczone konkretne cele, są bardziej zaangażowani w ich realizację, ponieważ wiedzą, jakie oczekiwania wobec nich mają przełożeni i w jakim kierunku powinni podążać w swojej karierze zawodowej. Cele te, gdy są dobrze określone, stanowią mocny punkt odniesienia, który pomaga pracownikowi utrzymać motywację do dalszej pracy i rozwijania swoich umiejętności. Dzięki temu pracownicy czują, że ich rozwój jest nie tylko zauważany, ale także wspierany przez organizację.

Podczas rozmów oceniających warto również skupić się na kontekście organizacyjnym i rynkowym, w jakim funkcjonuje firma. Pracownicy powinni być świadomi, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji strategicznych celów firmy. Jeśli potrafią zrozumieć, jak ich indywidualne osiągnięcia wpływają na sukces organizacji, ich motywacja do pracy znacząco wzrasta. Dlatego menedżerowie powinni w trakcie ocen okresowych wskazywać, w jaki sposób konkretne zadania i projekty wpisują się w ogólne cele i misję firmy, co pomoże pracownikom poczuć się integralną częścią organizacji.

Ważnym aspektem rozmów oceniających jest także umiejętność dostosowania tonu i stylu rozmowy do indywidualnych potrzeb i osobowości pracownika. Każdy pracownik jest inny – niektóre osoby preferują bardziej formalne, szczegółowe oceny, inne zaś lepiej reagują na luźniejsze i bardziej personalne podejście. Menedżerowie powinni być w stanie dostosować swój styl komunikacji w zależności od sytuacji, co pozwala uniknąć niepotrzebnych napięć oraz budować pozytywne relacje z pracownikami. Zbyt formalna rozmowa może wywołać wrażenie dystansu, z kolei zbyt swobodna może być uznana za brak profesjonalizmu. Odpowiednie wyważenie tych dwóch podejść pozwala na efektywniejszą komunikację i wzrost zaangażowania.

Motywacja wewnętrzna jest jednym z kluczowych aspektów, które mogą zostać wzmocnione przez rozmowy oceniające. Kiedy pracownik dostaje szansę na omówienie swoich postępów, rozważa swoje cele oraz potencjalne ścieżki rozwoju, czuje się bardziej zmotywowany do dalszego dążenia do ich realizacji. Tego rodzaju rozmowy powinny także koncentrować się na docenieniu wysiłku włożonego w codzienną pracę, a nie tylko na finalnych rezultatach. Pracownicy, którzy czują się doceniani, są bardziej skłonni do podejmowania nowych wyzwań i angażowania się w dodatkowe zadania. Uznanie za wkład w rozwój organizacji wpływa na zwiększenie lojalności oraz gotowości do długoterminowej współpracy.

Nie można zapominać o znaczeniu dalszego wsparcia po przeprowadzeniu rozmowy oceniającej. Wiele osób potrzebuje pomocy w realizacji wyznaczonych celów, szczególnie jeśli dotyczą one nowych umiejętności lub obszarów pracy. Dlatego rozmowy oceniające powinny być traktowane jako początek procesu wsparcia, a nie jego zakończenie. Warto wyznaczyć konkretne działania wspierające, takie jak szkolenia, mentoring czy coaching, które pomogą pracownikom w dalszym rozwoju. Tego typu wsparcie może znacząco poprawić efektywność całego procesu oceniania, przekładając się na lepsze rezultaty w pracy.

Wreszcie, należy pamiętać o roli motywacji zewnętrznej w procesie rozmów oceniających. Dobrze przeprowadzona rozmowa oceniająca może prowadzić do przyznania premii, podwyżki lub innych benefitów, które są istotnym motywatorem dla pracowników. Nagrody zewnętrzne, choć często mniej trwałe niż motywacja wewnętrzna, stanowią silny impuls do dalszego angażowania się w obowiązki. Dodatkowo, mogą być wykorzystane do wzmocnienia pozytywnych postaw i wyników w pracy. Odpowiednio zaplanowane systemy nagród są efektywnym narzędziem w strategii motywacyjnej organizacji.

Wszystkie te aspekty razem tworzą skuteczny system rozmów oceniających, który nie tylko pozwala na bieżąco monitorować postępy pracowników, ale także zwiększa ich motywację do działania, zaangażowanie i chęć do rozwoju. Właściwie przeprowadzona rozmowa oceniająca jest jednym z najważniejszych narzędzi w budowaniu silnych zespołów, które osiągają sukcesy w zgodzie z celami organizacyjnymi.

Teoria Ograniczeń, nowe spojrzenie na zarządzanie i rolę systemów informatycznych w przedsiębiorstwie

5/5 - (2 votes)

Czym jest Teoria Ograniczeń

W latach siedemdziesiątych ubiegłego stulecia na amerykańskim rynku oprogramowania pojawiła się mało znana firma „Creative Output”, oferująca rozwiązania wspomagające harmonogramowanie produkcji, określane zastrzeżoną nazwą OPT, pochodzącą od słowa optymalizacja. Firma ta długi czas była jedną z najdynamiczniej rozwijających się spółek amerykańskich a OPT stanowiło pierwowzór dla współczesnych programów, określanych wspólnym mianem APS (ang. Advanced Planning Systems).

Tak wyglądały narodziny Teorii Ograniczeń. Jej twórca dr.Eliyahu M.Goldratt należał do grona właścicieli i pracowników „Creative Output”.

Od tamtego czasu Teoria Ograniczeń, nazywana w skrócie TOC od angielskiej nazwy Theory Of Constraints, rozwijana konsekwentnie przez założony w 1986 roku amerykański Instytut Avrahama Y. Goldratta, nazwany tak ku czci ojca uczonego, stała się uznaną i szanowaną powszechnie dziedziną wiedzy o zarządzaniu i nie tylko.

Czym jest? Niewątpliwie jest nauką zbudowaną zgodnie z wszelkimi arkanami sztuki. Posiada rozbudowany aparat badawczy zwany Procesem Wnioskowania (ang.Thinking Process), pozwalający na analizę systemów, odkrywanie i usuwanie ich ograniczeń na drodze do osiągania wyznaczonych celów. Aparat ten zastosowany do obszaru zarządzania przedsiębiorstwami pozwolił na stworzenie mocnych standardów w takich dziedzinach jak budowanie strategii, zarządzanie ludźmi, sprzedaż i marketing, finanse oraz tworzenie spójnych systemów mierzenia ekonomicznej efektywności. Stosowanie narzędzi Procesu Wnioskowania pozwala na błyskawiczną analizę przedsiębiorstwa, wykrycie blokad, ograniczających rozwój oraz zaplanowanie skutecznego sposobu ich usunięcia.

Drugi, wcale nie mniejszy dział TOC to Aplikacje Dziedzinowe. W jego skład wchodzi optymalizacja zarządzania w łańcuchu dostaw złożona z tzw. Rozwiązania Dystrybucyjnego (ang. Distribution Solution ) i metody sterowania produkcją Werbel-Bufor-Lina (ang. Drum-Buffer-Rope), metoda zarządzania w produkcyjnych środowiskach projektowych Łańcuch Krytyczny (ang. Critical Chain) oraz Zarządzanie Buforami (ang. Buffer Management).

Nie sposób zawrzeć owoców dwudziestoletniego okresu pracy nad TOC, znaczonej często bardzo poważnymi praktycznymi osiągnięciami u takich gigantów przemysłu jak General Motors, Intel czy ABB, na kilku stronach jednego artykułu. Dlatego wybrałem na początek kilka podstawowych aspektów, zilustrowanych celowo uproszczonymi przykładami, jednak zaskakująco odmiennych od tego z czym stykamy się na co dzień.

Pięć kroków, dających siłę

Załóżmy, że mamy do czynienia z idealnym zakładem produkcyjnym, w którym wieloletnie wysiłki spowodowały tak wysoką świadomość załogi, iż absencja wynosi ZERO!, poziom braków wynosi ZERO!, zadowoleni klienci nie zmieniają w ostatniej chwili ani ilości ani dat realizacji w złożonych zamówieniach, a doskonale konserwowane maszyny w ogóle się nie psują. Dostawcy, bojąc się utracić tak znakomitego partnera, dostarczają każde zamówienie ze stuprocentową jakością, w żądanej ilości i o żądanym czasie. Zakład ten produkuje dwa wyroby P i Q.

Dysponujemy zasobami A,B,C i D. Każdy zasób obsługiwany jest przez tę samą liczbę pracowników, zarabiających takie same pieniądze. Surowcami używanymi do produkcji są S1, S2, S3, wszystkie w idealnie równej cenie 20 PLN za sztukę. Z surowca S2 produkowany jest wspólny dla obu wyrobów półfabrykat, wykonywany w dwóch operacjach na zasobach B i C, o czasach wykonania równych odpowiednio 15 i 5 minut na sztukę.

Wyrób gotowy P wykonywany jest w trzech kolejnych operacjach na zasobach A, C i D, trwających 15, 10 i 15 minut na sztukę. Do ostatniej operacji na zasobie D potrzebny jest półfabrykat z kooperacji KOOP, który kosztuje 5 PLN każdy. Wyrób zaś Q wykonywany jest również w trzech operacjach na zasobach A,B i D, mających czasy odpowiednio 10, 15 i 5 minut na sztukę. Używane maszyny nie wymagają przezbrojeń.

Notowany jest idealnie stały popyt 100 sztuk na tydzień produktu P oraz 50 sztuk na tydzień produktu Q. W każdym tygodniu pracujemy 5 dni po osiem godzin co daje okrągłą liczbę 2400 minut. Nasze koszty związane z płacami dla robotników, zużyciem energii elektrycznej, płacami dla brygady remontowej, jednym słowem wszystkie pieniądze, które wydajemy miesięcznie ale nie na surowce S1,S2 i S3 oraz nie na półfabrykat KOOP wynoszą 6000 PLN.

Pytanie jest bardzo proste. Który z produktów powinien skupiać naszą uwagę?

Policzmy to.

Produkt P Produkt Q
Cena sprzedaży 90 PLN 100 PLN
Koszt zakupu surowców 45 PLN 40 PLN
Nakład robocizny 60 minut  50 minut
Marża na produkcie 7,50 PLN 28,75 PLN

O ile pierwsze trzy linie tej kalkulacji nie wzbudzają podejrzeń, o tyle ostatnia, marża na produkcie wymaga wyjaśnienia. Mamy cztery zasoby, których koszt utrzymania w ruchu wynosi łącznie 6000 PLN. Zasoby te absorbują więc po 1500 PLN każdy co jest wynikiem prostego dzielenia. Każdy z tych zasobów pracuje 2400 minut w tygodniu. Jeśli kwotę 1500 PLN podzielimy na 2400 minut czasu pracy otrzymamy koszt pracy minuty równy 0,625 PLN. Produkt P absorbuje więc 60 minut pomnożone przez 0,625 PLN/min co daje 37,50 PLN. Produkt Q absorbuje natomiast 50 minut pomnożone przez 0,625 PLN/min co wynosi 31,25 PLN. Tak więc marża produktu P to 90-45-37,50=7,50 PLN a produktu Q 100-40-31,25=28,75 PLN. Który produkt jest dla nas bardziej opłacalny. Nie ma wątpliwości. Q to kura znosząca złote jajka. Widać, że niezależnie od zastosowanego klucza podziału kosztów, proporcjonalnego do materiałów bezpośrednich czy proporcjonalnego do robocizny, produkt Q zawsze wygra. Ma mniejszy koszt materiałów bezpośrednich i krótszy czas wykonania.

Zobaczmy co nam przyniesie pierwszy tydzień. Produkujemy 50 sztuk produktu Q. Zasób A zużyje na to 50 pomnożone przez 10 min/szt daje 500 min. Pozostały czas wystarczy z nadmiarem na 100 sztuk wyrobu P. Podobnie jest z zasobami C i D. Ale co z zasobem B?

Tygodniowa partia 50-ciu sztuk wyrobu Q pomnożona przez 30 min/szt zasobu B (15 min/szt dla wspólnego półfabrykatu i 15 min/szt w operacji unikalnej) daje 1500 minut. Na wyrób P pozostaje więc 900 minut co podzielone przez 15 min/szt zasobu B ( tylko na wspólnym półfabrykacie ) daje możliwość wyprodukowania pochłanialnej w oka mgnieniu przez rynek partii 60-ciu sztuk. Po tych kalkulacjach uszczęśliwieni dokonaniem najlepszego wyboru, posiadając wspaniały system komputerowy, umożliwiający rejestrację wszystkich transakcji na bieżąco, spokojnie oczekujemy na piątek, kiedy to w ostatniej godzinie pracy zobaczymy na ekranie naszego osobistego komputera niewątpliwie najlepszy z możliwych rezultatów. Jakież wielkie jest nasze zdziwienie kiedy pojawiający się rezultat wygląda jak poniżej.

Sprzedaż Q 50 szt 5000 PLN
Sprzedaż P 60 szt 5400 PLN
Sprzedaż razem 10400 PLN
Materiały bezpośrednie -4700 PLN
Koszty operacyjne -6000 PLN
Strata -300 PLN

Cały weekend popsuty. Przed wyjściem do domu jednak sprawdzamy jeszcze zupełnie inny układ. Co będzie jeśli w przyszłym tygodniu zrobimy odwrotnie i sprzedamy całe żądane przez rynek 100 sztuk produktu P. Nie, to nie możliwe. Nasze doświadczenie podpowiada, że strata musi być jeszcze większa. No cóż, tonący brzytwy się chwyta. Liczymy.

Partia 100 sztuk P zużyje 1500 minut zasobu B. Na Q zostanie więc 900 minut, podzielone przez 30 minut na sztukę daje sprzedaż 30 sztuk. No tak, intuicja mówi nam, że to kompletny krach. Sprzedamy przecież trzy razy mniej wyrobu o czterokrotnie większej marży. Jednak wrodzone dążenie do kończenia rozpoczętych obliczeń jest silniejsze.

Sprzedaż Q 100 szt 9000 PLN
Sprzedaż P 30 szt 3000 PLN
Sprzedaż razem 12000 PLN
Materiały bezpośrednie -5700 PLN
Koszty operacyjne -6000 PLN
Zysk 300 PLN

Zysk? Sprawdzamy jeszcze raz. Tak. Jesteśmy uratowani. Za trzy tygodnie nie tylko odrobimy straty, ale zanotujemy nadwyżkę, a po całym roku…. Aż trudno uwierzyć. Weekend nie będzie popsuty.

Kończy się historia zarządzania przez nas niewielkim, idealnym zakładem, ale co z morałem. Gdzie tkwi sedno. Przecież nad tym, jaka mieszanka wyrobów jest najbardziej opłacalna zastanawia się niejeden menedżer dużo większego przedsiębiorstwa, gdzie ilość produkowanych wyrobów uczyniłaby z naszego rysunku, przedstawiającego proces produkcyjny kilkunastometrową, pajęczą sieć a warunki nie są tak idealne.

Przyczyną całego zamieszania jest zasób B. Zgodnie z TOC jest on tak zwanym Zasobem Krytycznie Ograniczającym (ang. Critical Constrained Resource), czyli zasobem, którego zdolności są mniejsze od popytu generowanego na jego pracę przez rynek. TOC dostarcza tu narzędzia do zarządzania w postaci pięciokrokowej procedury, której konsekwentne stosowanie daje nadspodziewanie dobre rezultaty.

Krok pierwszy : identyfikacja ograniczenia(-ń) systemu

System jakim jest nasz hipotetyczny zakład produkcyjny posiada ograniczenie. To niewątpliwie zasób B. Partia stu sztuk wyrobu P to 100 razy 15 minut zapotrzebowania na jego zdolności. Partia pięćdziesięciu sztuk wyrobu Q to 50 razy 30 minut potrzebnych zdolności B. Razem 3000 minut przy dostępnych 2400 minutach w tygodniu.

Identyfikacja ograniczenia jest bardzo ważna. Jeśli nie będziemy kontrolować naszego ograniczenia i zarządzać nim, ograniczenie będzie zarządzało naszym przedsiębiorstwem czy przyzwolimy na to czy nie. Zauważmy, że w ciągu tygodnia nie sprzedamy nic ponad to na co pozwoli ograniczenie. Co więcej, jeśli zasób B ma przestój, to tak jakby nie pracowała cała fabryka. Żaden inny zasób nie jest w stanie nadrobić tej straty. Dlatego stosujemy krok następny.

Krok drugi : decyzja o eksploatacji ograniczenia(-ń)

W naszym zakładzie nie ma absencji ani przerw w pracy. Dlatego decyzja o tym jak wyeksploatować cały dostępny czas zasobu B to decyzja o tym, w jaki sposób wycisnąć z niego maksymalny wpływ pieniędzy do przedsiębiorstwa. Pieniądze płynące do przedsiębiorstwa wg TOC to pieniądze uzyskiwane od odbiorców za sprzedane wyroby, pomniejszone o kwoty wypłacane dostawcom za surowce i półfabrykaty użyte do wyprodukowania tychże wyrobów w zadanej jednostce czasu. Miara ta nazywana jest Przepustowością (ang. Throughput). W języku TOC mówi się, iż przedsiębiorstwo generuje Przepustowość z pieniędzy zainwestowanych w środki trwałe i zapasy, czyli tak zwanych Inwestycji (ang Inwestment), ponosząc przy tym Koszty Działalności (ang. Operating Expenses).

Nasze poprzednie kalkulacje kosztowe zastąpmy przedstawionymi poniżej, gdzie nowością jest wyliczenie Przepustowości jednostkowej na minutę pracy zasobu, stanowiącego ograniczenie. Przepustowość jednostkowa wyrobu to cena sprzedaży pomniejszona o koszty całkowicie zmienne czyli w przypadku P: 90 PLN odjąć 45 PLN daje 45 PLN, w przypadku Q: 100PLN odjąć 40 PLN co daje 60 PLN. Ograniczenie pracuje na jedną sztukę P 15 minut a na jedną sztukę Q 30 minut. Tak więc jednostkowa przepustowość P na minutę pracy ograniczenia to 45 PLN podzielone przez 15 minut co daje 3 PLN/min, natomiast Q to 60 PLN podzielone przez 30 minut co daje 2 PLN/min.

Produkt P Produkt Q
Cena sprzedaży 90 PLN 100 PLN
Koszt zakupu surowców 45 PLN 40 PLN
Obciążenie ograniczenia 15 minut 30 minut
Przepust./min ograniczenia 3 PLN/min 2 PLN/min

Teraz nie ulega wątpliwości, że to P jest produktem pozwalającym na lepszą eksploatację krytycznego zasobu B. Minuta pracy tego zasobu związana z produktem P daje 3 złote w przeciwieństwie do minuty poświęconej na produkt Q, która daje tylko 2 złote, wpływające do naszej kieszeni. Decydujemy się więc na sprzedawanie przede wszystkim P. Następny krok polega na uznaniu dominującej roli tej decyzji we wszystkich naszych działaniach.

Krok trzeci: podporządkowanie wszystkiego powyższej decyzji

Który produkt będziemy promować? Produkt P. Jakie wskazówki dostaną nasi sprzedawcy? Sprzedawać P. Jak będą mierzeni? Teraz to oczywiste. Podporządkowanie nie kończy się na tym. Wspomniana metoda zarządzania produkcją Werbel-Bufor-Lina pokazuje jak podporządkować ograniczeniu niemal każde działanie związane z planowaniem produkcji, zakupów czy wysyłek. Z racji braku czasu i miejsca na tych łamach odsyłam zainteresowanych do wspaniałej książki dr Goldratta, zatytułowanej „Cel”, wydanej w tym roku w języku polskim przez firmę Werbel.
Kolejny krok to dopiero zwiększenie zdolności ograniczenia.

Krok czwarty: wzmocnienie ograniczenia(-ń)

Przypuśćmy, że podjęliśmy wysiłek inwestycyjny, dokupując kolejny zasób B, który jest skomplikowaną maszyną. Gdzie przemieści się nasze ograniczenie? Teraz zdolności B to 4800 min. Przekraczają one zdecydowanie tygodniowe zapotrzebowanie na 3000 minut, wynikające z popytu na nasze wyroby gotowe. Żaden z pozostałych zasobów nie jest ograniczeniem. Mówimy w tym przypadku, iż ograniczenie przemieściło się na rynek.

Jest to bardzo niewygodna dla przedsiębiorstwa sytuacja. Ograniczenie rynkowe dużo trudniej poddaje się kontroli niż to rezydujące wewnątrz. Dlatego czynimy starania i udaje nam się wykreować popyt, powodujący powrót ograniczenia do środka. Jest to zasób A. Zróbmy odpowiednie kalkulacje.

Co by się stało gdybyśmy nie zauważyli faktu przemieszczenia się ograniczenia? Powinniśmy sprzedawać tak dużo Q, jak to tylko jest możliwe. Niestety, nasza firma koncentruje się na eksploatacji zasobu B. Nasze materiały marketingowe promują P. Wydajemy olbrzymie pieniądze na reklamę P. Premia sprzedawców opiera się na P. Jak szybko możemy to wszystko zmienić. Z ograniczeniami nie ma żartów. Dlatego nie wolno pozwolić wbudowanej w każde przedsiębiorstwo inercji na to aby ona stanowiła nasze ograniczenie kulturowo-proceduralne.

Krok piąty : jeśli ograniczenie zostało usunięte to powrót do kroku pierwszego.

Nie wolno dopuścić do tego aby bezwładność stała się ograniczeniem.

Przedsiębiorstwa to czasami systemy o pokaźnej wielkości, zatrudniające setki, tysiące pracowników. Walka z bezwładnością takich organizacji nie jest łatwa. Procedura pięciu przedstawionych tu kroków pozwala nakreślić ramy takiego działania. Inne narzędzia TOC umożliwiają określenie szczegółowych planów, oszacowanie ich skuteczności i śmiałe, bo obarczone dobrze skalkulowanym ryzykiem ich wdrożenie.

Ograniczenia kulturowo-proceduralne

Zawsze jest ten pierwszy dzień, w którym firma ma swój początek. Wtedy idee i pomysły jeszcze nie w pełni przekształciły się w jej organizację, procedury działania, stanowiska, obowiązki pracowników. Wraz z upływem czasu sposób działania firmy czyli wszystko co tworzy jej warstwę kulturową, jest coraz wyraźniejsze, krzepnie, utrwala się. Coś co było rewelacyjnym rozwiązaniem w pierwszych miesiącach działania może przeszkadzać po kilku latach. Ponieważ to coś wrosło w rutynę naszego działania, nie zauważamy, że jest głównym czynnikiem ograniczającym rozwój.

Teoria Ograniczeń twierdzi, że to co w kulturze działania firmy ogranicza nas najbardziej to konflikt, w którym bezustannie żyją menedżerowie firmy i jej pracownicy. Przykład takiego konfliktu, zaprezentowany w postaci specjalnego diagramu, używanego jako narzędzie Procesu Wnioskowania, mamy poniżej:

Jest to tzw. Diagram Konfliktu. Po to, żeby dobrze zarządzać kierownicy wydziałów muszą kontrolować koszty, ale po to, żeby kontrolować koszty muszą podejmować akcje, zapewniające dobre rezultaty swoich wydziałów. Przecież są postrzegani poprzez pryzmat szeregu miar, pokazujących jak ich wydziały pracują takich, jak koszt jednostkowy, wskaźnik wykorzystania maszyn, wykonanie budżetu, koszt surowców. Z drugiej strony ci sami kierownicy po to, żeby dobrze zarządzać muszą chronić Przepustowość czyli robić wszystko, żeby na czas realizować każde zamówienie klienta, a więc podejmować akcje, zapewniające dobre rezultaty firmy jako całości. Akcje opisane w prostokątach diagramu o nazwach D i D’ stoją w jawnej, bardziej lub mniej wyraźnej sprzeczności. Świadczą o tym zarówno drobne zdarzenia takie, jak odkładanie w nieskończoność zamówienia opiewającego na małą, nieopłacalną wielkość czy dużo poważniejsze jak tzw. syndrom końca miesiąca lub roku, kiedy to wszyscy starają się wykonać założoną sprzedaż bez względu na koszty.

Co powoduje konflikt, co zmusza nas do nieustannego wybierania pomiędzy jego górną i dolną ścieżką na diagramie?

TOC twierdzi, że jest to fałszywe założenie. Założenie, które powstało na pewnym etapie rozwoju firmy, przyjęte jako prawdziwe a w rzeczywistości mające fatalny wpływ na rozwój.
W naszym przypadku założenie to brzmi:

„Jedynym sposobem osiągnięcia wysokiej efektywności jest osiągnięcie jej lokalnie w każdym miejscu”.

Niestety efektywność lokalna nie sumuje się w efektywność działania całego przedsiębiorstwa. Najboleśniejszy fakt, potwierdzający tę tezę, jaki jest mi znany to utrata połowy miliona polskich nowych złotych przez przedsiębiorstwo, które zmieniło dostawcę podkładek, żeby zaoszczędzić grosze. Nowy dostawca był bardziej zawodny i kilka podkładek w olbrzymiej konstrukcji nie wytrzymało.

Nie można we współczesnym świecie myśleć poważnie o rozwoju firmy nie usuwając jej ograniczeń kulturowych. Teoria Ograniczeń oferuje tu rozwiązanie nazywane Ciągłym Procesem Ulepszania (ang. Process of Ongoing Improvement). Polega ono na zastosowaniu wspomnianych już narzędzi logicznego wnioskowania do znajdowania odpowiedzi na następujące trzy pytania:

Co zmienić? Na co zmienić? Jak dokonać zmiany?

Ciągłe zadawanie sobie tych pytań, skrupulatne sprawdzanie poprawności odpowiedzi z punktu widzenia realizacji celu, wykorzystywanie wrodzonych zdolności zespołów ludzkich do konstruktywnej krytyki dla poprawiania rozwiązań, stawianie sobie i innym ambitnych celów, budujących wytrwałość i zespołową siłę to recepta na sukces, oferowana przez TOC tym, którzy cierpliwie zapoznają się z jej metodami, potrafią dostrzec ich niebywałą siłę i skutecznie zastosują je w swoim działaniu.

Komputery, konieczne ale nie wystarczające.

Co przyniesie zastosowanie nowoczesnego systemu komputerowego wspomagającego zarządzanie w firmie, która ma poważne ograniczenie kulturowe? Ile zarobimy na tej inwestycji? Niewiele. Bez przeobrażeń kulturowych, zmieniających sposób działania takiej firmy nie uzyskamy ani efektów ekonomicznych ani społecznych jak na przykład często oczekiwany w takich wypadkach większy stopień integracji, wynikający z dostępu do prawdziwej, bieżącej informacji.

Stosując poprawnie zaimplementowane systemy informatyczne znamy szybciej rezultaty działania przedsiębiorstwa, ale nie wiemy dlaczego nie są lepsze.

Stąd pierwszy wniosek dla wszystkich, pragnących umocnić swoje przedsiębiorstwo przy pomocy oprogramowania jest taki, że właściwe rozwiązania zaczynają się od właściwych pytań, a więc: Co zmienić? Na co zmienić? Jak dokonać zmiany?

W Procesie Ciągłego Ulepszania jest niekwestionowane miejsce dla systemów komputerowych, ale zastosowanych rozumnie i świadomie.

Ostatnia książka dr Goldratta, wydana niestety tylko w języku angielskim, zatytułowana „Necessary but not sufficient” uświadamia nam, że systemy MRP pokonały, kilkadziesiąt już lat temu, barierę rozwojową, polegającą na niemożności szybkiego kalkulowania potrzeb materiałowych dla coraz bardziej komplikujących się wyrobów. Brak systemów tego typu powodował opóźnienia w realizacji planów produkcyjnych z banalnego dziś powodu spowolnienia obliczeń. Duży to był krok na przód, ale spodziewanie się po tych systemach czegoś więcej było i jest jeszcze do dziś dużym nieporozumieniem.

Systemy ERP łamią kolejną barierę a mianowicie brak możliwości uzyskania poprawnej, zintegrowanej, bieżącej informacji w dużych korporacjach. Jeśli taka informacja pozwala na zaoszczędzenie wydawanych bezsensownie, tylko i wyłącznie z braku spójności w działaniach, pieniędzy obserwujemy policzalne efekty. Jednak bardzo często nie ma ich z powodów błędnie prowadzonych implementacji systemu, obejmujących przecież dużą ilość przedsiębiorstw i to często w wielu krajach świata.
Czego brakuje tym systemom aby sprawnie wspomagały wzrost firmy?

Odpowiedź dr Goldratta jest bardzo prosta, a jej poprawność nie do zakwestionowania.

Jeśli uznamy, że celem każdej strategii jest utrzymanie fizycznego ograniczenia wewnątrz organizacji jako tego, które potrafimy dobrze kontrolować to potrzebny nam jest system komputerowy, pomagający realizować pięciokrokowy model działania opisany wcześniej. System taki powinien nam pomagać w identyfikacji ograniczenia fizycznego, jego pełnej, optymalnej eksploatacji i w procesie podporządkowania wszystkich działań tej eksploatacji.

Zenon Parol

Literatura

1. Goldratt E.M.: Cel. Werbel, Warszawa, 2000. Wydanie polskie.

2. Goldratt E.M.: Łańcuch krytyczny. Werbel, Warszawa 2000. Wydanie polskie.

3. Goldratt E.M.: Necessary but not sufficient. North River Press,USA,2000.