Miesiąc: kwiecień 2021

Hierarchia potrzeb Maslowa

5/5 - (1 vote)

podrozdział z pracy magisterskiej

Występujące u człowieka poczucie niezaspokojenia, niedosytu, braku czegoś , co dla niego ma określone, często istotne znaczenie było punktem wyjścia dla teorii psychologa Abrahama Maslowa. Według niego potrzeby ludzkie można przedstawić w postaci piramidy składającej się z pięciu poziomów. Najniżej w hierarchii są potrzeby fizjologiczne, kolejne szczeble to: potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, szacunku oraz samorealizacji.. Piramidę taką przedstawia wykres.3. Przy czym chęć zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu pojawia się dopiero po zaspokojeniu potrzeby z niższego szczebla.[1]

Wykres 1: Piramida potrzeb Maslowa

Źródło: opracowanie własne

Maslow dzieli potrzeby na dwie podstawowe grupy: potrzeby niższego i wyższego rzędu. Do pierwszej zalicza potrzeby materialne i bytowe [fizjologiczne] oraz bezpieczeństwa. Do drugiej zaś potrzeby społeczne [dobre stosunki międzyludzkie, względy społeczne, kulturalne, towarzyskie] oraz potrzeby samorealizacji i autokreacji [potrzeby ambicjonalne, uznanie, poczucie własnej wartości itp.]. Są to tzw potrzeby transcendentalne lub inaczej nazywane metapotrzebami. [2]

Jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działań mających na celu zaspokojenie określonych potrzeb. Proces motywowania ludzi jest jednym z najtrudniejszych zadań kierownictwa wymagającym najpierw identyfikacji potrzeb i aspiracji pracowników a następnie stworzenie zróżnicowanego arsenału motywatorów adekwatnych do oczekiwań poszczególnych pracowników jak i odpowiadającym preferencjom całego zespołu. Odpowiedni dobór bodźców mających na celu zaspokojenie konkretnych potrzeb spowoduje w efekcie podjęcie i realizację przez pracownika określonych celów, funkcji i zadań.[3]

W organizacji zaspokojenie potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa to przede wszystkim odpowiednie zarobki, dobrze zorganizowane miejsce pracy [oświetlenie, sanitariaty, wentylacja], ciągłość zatrudnienia, odpowiedni system świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby społeczne [potrzeby szacunku i uznania] zaspokajane są poprzez stworzenie możliwości dobrej współpracy między pracownikami, poczucie przynależności do zespołu, odpowiedni system nagród czy tytułów służbowych. Na szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji i autokreacji. Mimo iż są to potrzeby, które pracownik musi zaspokajać we własnym zakresie, pomocne może być ze strony kierownictwa umożliwienie podejmowania decyzji, zdobywania nowych umiejętności czy też uczestniczenia w ciekawych projektach.[4]

Hierarchia potrzeb Maslowa jest jednym z najbardziej znanych i wpływowych modeli w psychologii, zaprezentowanym przez Abrahama Maslowa w 1943 roku. Model ten zakłada, że ludzkie potrzeby są zorganizowane w formie piramidy, gdzie potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Hierarchia ta składa się z pięciu poziomów, które są uporządkowane od najbardziej podstawowych i fizjologicznych potrzeb, aż do bardziej zaawansowanych potrzeb związanych z samorealizacją.

Na samym dole piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne, które są fundamentem wszelkich innych potrzeb. Są to podstawowe potrzeby niezbędne do przetrwania, takie jak jedzenie, woda, sen, oddychanie, odzież oraz schronienie. Dopóki te potrzeby nie zostaną zaspokojone, ludzie będą koncentrować się głównie na ich spełnieniu, a inne, bardziej złożone potrzeby pozostaną na dalszym planie.

Na kolejnym poziomie znajdują się potrzeby bezpieczeństwa. Obejmują one nie tylko bezpieczeństwo fizyczne, ale również emocjonalne i społeczne. Chodzi tu o stabilność finansową, bezpieczeństwo pracy, ochronę przed przemocą, a także zapewnienie porządku i przewidywalności w życiu. W momencie, gdy potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, jednostka zaczyna dążyć do poczucia bezpieczeństwa w szerokim rozumieniu tego terminu.

Po zaspokojeniu potrzeb bezpieczeństwa pojawiają się potrzeby przynależności i miłości. Są to potrzeby społeczne związane z relacjami z innymi ludźmi. Ludzie pragną być częścią grupy, tworzyć relacje z rodziną, przyjaciółmi, partnerami, a także angażować się w życie społeczne. Potrzebują akceptacji, miłości, przynależności do określonej społeczności, co daje im poczucie bycia kochanym i docenianym.

Kolejny poziom to potrzeby szacunku. Ludzie dążą do uznania, szacunku i poczucia własnej wartości. Chodzi tu o potrzebę bycia szanowanym przez innych, zdobywania uznania za swoje osiągnięcia, a także o wewnętrzne poczucie własnej wartości i kompetencji. W tym przypadku ludzie poszukują statusu, prestige, władzy oraz uznania społecznego, co pozwala im czuć się szanowanymi i docenianymi.

Na szczycie piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji, które są związane z dążeniem do pełnego rozwoju i wykorzystania swojego potencjału. Jest to potrzeba osiągania osobistego rozwoju, spełniania swoich pasji i celów, rozwijania talentów oraz dążenia do twórczości, innowacji i autentyczności. Osoby, które osiągnęły poziom samorealizacji, czują, że żyją zgodnie z własnymi wartościami i w pełni realizują swoje możliwości.

Maslow zwrócił uwagę, że potrzeba samorealizacji, choć najważniejsza z perspektywy rozwoju osobistego, jest najtrudniejsza do zaspokojenia, ponieważ jest zmienna i zależna od indywidualnych celów i wartości. Ponadto, zaspokojenie potrzeb na niższych poziomach nie gwarantuje automatycznie zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow zaznaczał również, że nie wszystkie osoby muszą osiągnąć najwyższy poziom samorealizacji — dla niektórych najważniejsze mogą być inne potrzeby, jak np. bezpieczeństwo czy przynależność do grupy.

Pomimo że hierarchia Maslowa była przez lata przedmiotem krytyki i modyfikacji, pozostaje jednym z fundamentów teorii motywacji i szeroko stosowanym narzędziem w psychologii, zarządzaniu, edukacji oraz wielu innych dziedzinach. Model ten pokazuje, że motywacja ludzka jest złożona i ewoluuje w zależności od zaspokojenia różnych, hierarchicznie uporządkowanych potrzeb.

[1] R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2020, s. 461

[2] Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizaowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce.”, pod red. H. Bienioka, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997, str. 248

[3] M. Morawski: “Zarządzanie przez motywowanie” [w:] “Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody.”, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, str. 145-146

[4] R.W. Griffin…, str. 462

Dlaczego planowanie jest kluczem do efektywności

5/5 - (2 votes)

Dlaczego planowanie jest kluczem do efektywności – jak świadome zarządzanie czasem zmienia życie zawodowe i prywatne

Z pewnością masz teraz wiele ważnych spraw do załatwienia i nie masz czasu na przeczytanie tego artykułu. Mimo to, zachęcam Cię, byś poświęcił te kilka minut dla siebie – dla swojego spokoju wewnętrznego, poczucia kontroli i satysfakcji.

Załóżmy, że ktoś z firmy prosi Cię o pożyczenie 20 zł. Jakie myśli pojawiają się w Twojej głowie? Czy mam tę kwotę w portfelu? Czy nie będę jej potrzebować? Na co chciałem ją wydać? Czy naprawdę chcę pożyczyć te pieniądze? Kiedy zostaną zwrócone? A może po prostu interesuje mnie, na co ta osoba je wyda?

Zastanawiając się nad pożyczeniem pieniędzy, przechodzimy przez szereg przemyśleń, które pomagają nam podjąć decyzję. A co dzieje się, gdy ktoś z firmy prosi nas o 20 minut na spotkanie? Wiele osób automatycznie sięga po terminarz, by znaleźć wolną chwilę i zapisać spotkanie, nie zastanawiając się, czy ten czas nie jest już zarezerwowany na coś ważniejszego. Przekładając spotkanie, nie zadajemy sobie pytania: Czy ten czas jest potrzebny do realizacji moich celów? Co chciałem zrobić w tym czasie? Czy ta rozmowa przybliży mnie do moich priorytetów?

Odpowiedzi na te pytania wymaga posiadania planu dnia. Tylko mając klarowną wizję tego, co musimy zrobić, jesteśmy w stanie świadomie zadecydować, na co poświęcimy nasz czas. Plan dnia daje nam kontrolę i umożliwia podejmowanie decyzji, czy warto zrezygnować z zaplanowanych zadań na rzecz innych, pilniejszych spraw.

Z pozoru może się wydawać, że planowanie to strata czasu, zwłaszcza gdy nasza praca jest pełna nieoczekiwanych zdarzeń, jak pożary do ugaszenia czy zmieniające się priorytety. Ale właśnie wtedy planowanie staje się jeszcze ważniejsze. Pozwala nam świadomie podjąć decyzję, jak wykorzystać każdą wolną minutę, by nie tracić czasu na nieistotne zadania.

Planowanie nie oznacza, że musimy ściśle trzymać się każdego punktu. Ważniejsze jest, by mieć elastyczność i umiejętność dostosowania kursu, gdy sytuacja tego wymaga. Dzięki planowi mamy podstawy, by zmieniać priorytety, gdy zajdzie taka potrzeba, i świadomie rezygnować z mniej ważnych spraw.

Dobry plan pomaga nam również w komunikowaniu się z innymi, gdy odmawiamy im pomocy lub prosimy o zmianę terminów. Umożliwia też wskazanie, że mamy zbyt wiele obowiązków w danym dniu, co daje możliwość negocjowania nowych priorytetów.

Bez planu łatwo popaść w chaos. Zamiast realizować zaplanowane zadania, zaczynamy reagować na to, co pojawia się w naszej pracy, rozmawiając z kolegami, odpowiadając na maile, biorąc udział w spotkaniach, które nie były wcześniej zaplanowane. Kończy się dzień, a my nie mamy poczucia, że zrobiliśmy coś ważnego. Brakuje nam energii, by zaplanować kolejny dzień.

Dlatego zaplanuj jutrzejszy dzień już teraz, by rozpocząć go świadomie, z jasno określonymi celami. Cieszę się, że poświęciłeś czas na przeczytanie tego artykułu i mam nadzieję, że pomoże Ci to w lepszym zarządzaniu swoim czasem.

Z pewnością masz teraz wiele ważnych spraw do załatwienia i nie masz czasu na przeczytanie tego artykułu. Mimo to, zachęcam Cię, byś poświęcił te kilka minut dla siebie – dla swojego spokoju wewnętrznego, poczucia kontroli i satysfakcji. Możesz myśleć, że wszystko, co robisz, jest pilne i istotne, ale w rzeczywistości, to, jak zarządzasz swoim czasem, może być kluczowe w realizacji Twoich celów zawodowych i osobistych.

Załóżmy, że ktoś z firmy prosi Cię o pożyczenie 20 zł. Jakie myśli pojawiają się w Twojej głowie? Czy mam tę kwotę w portfelu? Czy nie będę jej potrzebować? Na co chciałem ją wydać? Czy naprawdę chcę pożyczyć te pieniądze? Kiedy zostaną zwrócone? A może po prostu interesuje mnie, na co ta osoba je wyda? To naturalne pytania, które zadajemy sobie w podobnych sytuacjach. Zastanawiając się nad pożyczeniem pieniędzy, przechodzimy przez szereg przemyśleń, które pomagają nam podjąć decyzję. A co dzieje się, gdy ktoś z firmy prosi nas o 20 minut na spotkanie? Wiele osób automatycznie sięga po terminarz, by znaleźć wolną chwilę i zapisać spotkanie, nie zastanawiając się, czy ten czas nie jest już zarezerwowany na coś ważniejszego. Przekładając spotkanie, nie zadajemy sobie pytania: Czy ten czas jest potrzebny do realizacji moich celów? Co chciałem zrobić w tym czasie? Czy ta rozmowa przybliży mnie do moich priorytetów?

Właśnie te pytania – zarówno te związane z pożyczaniem pieniędzy, jak i tymi związanymi z zarządzaniem czasem – są kluczowe, aby świadomie podejmować decyzje. Aby odpowiedzieć na nie skutecznie, konieczne jest posiadanie planu dnia, który pozwoli na efektywne zarządzanie czasem. Posiadając taki plan, możemy ocenić, które zadania są naprawdę ważne, a które można odłożyć na później, nie czując się winni. Zauważ, że mamy więcej niż jedno zadanie, do którego musimy się przyłożyć – zarówno zawodowe, jak i osobiste. Czas, który mamy do dyspozycji, jest ograniczony, więc trzeba świadomie decydować, na co go przeznaczyć. Plan dnia daje nam tę możliwość.

Planowanie daje nam również szansę na świadome przyznanie sobie czasu na odpoczynek i regenerację. Warto pamiętać, że czas nie jest tylko zbiorem minut, które trzeba wykorzystać na pracę czy inne obowiązki. Ważne jest, by mieć w planie również momenty relaksu i zadbać o równowagę między pracą a życiem prywatnym. Bez planu łatwo jest przeoczyć te kluczowe momenty, które mogą nam pomóc naładować baterie i ponownie nabrać energii do działania.

Z pozoru może się wydawać, że planowanie to strata czasu, zwłaszcza gdy nasza praca jest pełna nieoczekiwanych zdarzeń, jak pożary do ugaszenia czy zmieniające się priorytety. Ale właśnie wtedy planowanie staje się jeszcze ważniejsze. Pozwala nam świadomie podjąć decyzję, jak wykorzystać każdą wolną minutę, by nie tracić czasu na nieistotne zadania. Dzięki planowi jesteśmy w stanie włączyć elastyczność do naszego dnia. Kiedy zmieniają się okoliczności, plan daje nam fundamenty do podejmowania decyzji – czy realizować zaplanowane zadania, czy może zająć się czymś innym. Ważne jest, by być elastycznym, ale równocześnie trzymać się ogólnej wizji.

Planowanie nie oznacza, że musimy ściśle trzymać się każdego punktu. Ważniejsze jest, by mieć elastyczność i umiejętność dostosowania kursu, gdy sytuacja tego wymaga. Dzięki planowi mamy podstawy, by zmieniać priorytety, gdy zajdzie taka potrzeba, i świadomie rezygnować z mniej ważnych spraw. Planowanie nie jest procesem statycznym. To dynamiczna część naszego życia, która pomaga wyznaczać kierunek, ale daje również możliwość jego modyfikacji w zależności od zmieniających się okoliczności.

Dobry plan pomaga nam również w komunikowaniu się z innymi, gdy odmawiamy im pomocy lub prosimy o zmianę terminów. Umożliwia też wskazanie, że mamy zbyt wiele obowiązków w danym dniu, co daje możliwość negocjowania nowych priorytetów. Planowanie jest również narzędziem, które pozwala przejść przez trudne chwile, gdy nasze obowiązki stają się zbyt przytłaczające. Ustalamy priorytety, a następnie analizujemy, co jest najważniejsze, a co możemy odłożyć na później.

Bez planu łatwo popaść w chaos. Zamiast realizować zaplanowane zadania, zaczynamy reagować na to, co pojawia się w naszej pracy, rozmawiając z kolegami, odpowiadając na maile, biorąc udział w spotkaniach, które nie były wcześniej zaplanowane. Kończy się dzień, a my nie mamy poczucia, że zrobiliśmy coś ważnego. Brakuje nam energii, by zaplanować kolejny dzień. To błędne koło, w którym nie mamy kontroli nad swoim czasem, bo pozwalamy, by inne osoby dyktowały nam, jak spędzimy nasz dzień. Takie podejście prowadzi do wypalenia zawodowego, ponieważ nie dajemy sobie przestrzeni na realizację naszych celów.

Dlatego zaplanuj jutrzejszy dzień już teraz, by rozpocząć go świadomie, z jasno określonymi celami. Cieszę się, że poświęciłeś czas na przeczytanie tego artykułu i mam nadzieję, że pomoże Ci to w lepszym zarządzaniu swoim czasem. Każdy dzień to nowa szansa na realizację swoich celów, ale tylko wtedy, gdy świadomie podejmujemy decyzje o tym, jak wykorzystamy nasz czas. Pamiętaj, że planowanie to nie tylko metoda na lepsze zarządzanie zadaniami, ale także sposób na lepsze zarządzanie sobą.

Personalny na burzliwe czasy, czyli o roli personalnego w zarządzaniu procesem zmian

5/5 - (4 votes)

W większości firm jedynym stałym elementem są zmiany. Jednocześnie widoczna jest coraz większa frustracja pracowników, którzy szukają pewności i stabilizacji, podczas gdy otaczają ich nieustanne rewolucje – począwszy od zmiany procedur, poprzez reorganizację firmy, na fuzjach i podziałach kończąc. Jak dyrektor personalny może pomóc firmie i jej pracownikom efektywnie funkcjonować w burzliwych czasach?

Przedmiotem niniejszego opracowania są zarówno zmiany (a więc jednorazowe przekształcenia dotyczące jakiejś sfery działalności firmy), jak i przemiany, polegające na nieustannych zawirowaniach w otoczeniu i wewnątrz firmy. W pierwszej części będą mieli Państwo okazję zdiagnozować przeszkody w sprawnym przyjmowaniu zmian przez pracowników, a następnie zaproponujemy Państwu efektywny model koordynowania procesu zmian, stworzony przez Centrum Szkoleniowe JET oraz Incontext Polska.

Diagnoza

Zamieszczona obok macierz pozwoli Państwu określić zakres i nasilenie najczęściej występujących oporów przed zmianą (Tabela 1). Jeżeli proces wdrażania zmian nie przebiega do końca prawidłowo, przyczyna przeważnie leży po stronie niedostatecznego zrozumienia źródeł oporów. Do najczęściej występujących syndromów należą:

  1. Strach przed utratą pracy. Jeżeli zmiana pociąga za sobą konieczność redukcji personelu, iluzją byłyby nadzieje, że uda się pozyskać pracowników niepewnych swojej przyszłości.
  2. Syndrom rutyny. Pracownicy przeważnie skupiają się na właściwym wykonywaniu jakiejkolwiek pracy. Rzadko kiedy są zdolni do refleksji, czy wykonują swoją pracę w najlepszy możliwy sposób i… czy w ogóle wykonują właściwą pracę? Ponadto nieustannie towarzyszy im poczucie, że ten czas nieustannych rewolucji kiedyś się kończy, co jest niestety kolejną iluzją – czasy stają się coraz bardziej burzliwe, a wymagania dotyczące elastyczności – jeszcze większe.
  3. Syndrom naszej małej stabilizacji. W przeciwieństwie do krajów Zachodniej Europy, nie wspominając o Stanach Zjednoczonych, Polacy bardzo niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, nawet, jeśli obiecuje im się za to awans. Zresztą trudno się temu dziwić, jeśli większości z nas trzy czwarte życia upływa na walce o kupno mieszkania, samochodu, czy wreszcie mieszkania dla swoich dzieci.
  4. Syndrom przykładu z góry. Podczas bardziej dramatycznych zmian (takich jak fuzje) najbardziej zagrożona jest pozycja menedżerów. Trudno się dziwić, że podsycają w swoich podwładnych strach przed zmianą, zamiast stać się ambasadorami zmian.
  5. Syndrom kombatanta wojennego. Ma miejsce wówczas, gdy łączą się konkurujące ze sobą firmy lub działy. Odzywają się wówczas dawne animozje, a także ma miejsce charakterystyczne „wybielanie przeszłości” i tęsknota za tym, co było wcześniej.
  6. Syndrom obcego języka. Kierownicy posługują się językiem dobra organizacji, zapominając o tym, że do skutecznego przekonania załogi niezbędne jest przetłumaczenie liczb i sloganów na język prostych lęków przed utratą pracy i atmosfery. Wiadomo, że nie można głodnego nakarmić statystyką.
  7. Syndrom głuchego telefonu. Pracownicy bardzo selektywnie przyjmują argumenty serwowane przez Zarząd, nie zwracając uwagi na korzyści, patrząc za to na zagrożenia. Stąd powstaje nakręcająca się spirala stereotypów. Otóż Zarząd nabiera przekonania o braku umiejętności obiektywnego spojrzenia na sprawę przez pracowników, stara się więc jak najdłużej nie ujawnić ani jednego rąbka tajemnicy o przygotowanych zmianach, z kolei pracownikom potwierdza się stereotyp o „konspirze” Zarządu.

Tabela 1. Diagnozowanie źródeł oporów przed zmianą.

Wypełniając poniższą macierz, proszę określić występowanie źródeł oporów przed zmianą. W każdym wierszu proszę zadecydować, który opis („czerwony” czy „zielony”) lepiej opisuje sytuację w Państwa firmie.

Rozwiązania

Znając źródła oporów, dyrektor personalny może przystąpić do szukania sposobów na ich przełamanie. Sposoby te uporządkowaliśmy w postaci modelu skutecznego koordynowania zmian (Rysunek 1). Model ten mówi o tym, że zmiana ma sens wówczas, gdy suma trzech składników przekracza tzw. społeczne koszty zmiany. Składniki te to: wewnętrzne poczucie, że zmiana jest potrzebna (świadomość), obraz korzyści, które może przynieść (wizja) oraz zakres posiadanych informacji o zmianie.

Z kolei na społeczne koszty zmiany składają się spadek zaangażowania pracowników, niepewność, konflikty, niekiedy opory, a także zamieszanie w procedurach i zakresach odpowiedzialności, a więc wszystko to, co z reguły towarzyszy zmianom w organizacjach, a czego jednocześnie do końca nie da się uniknąć. Warto zwrócić uwagę, że model ten uwzględnia zarówno interesy organizacji, jak i pracownika. A więc powstał nieco na przekór reengineeringowi: zakładamy, że zarządzanie zmianą nie jest swobodną „zabawą klockami” i nieustannym przestawianiem ludzi z jednego miejsca w drugie. Z drugiej strony, nie można popaść w psychoanalizę: nasz model jest modelem koordynowania procesu zmian, lecz nie indywidualnej psychoterapii dla każdego pracownika.

Świadomość potrzeby zmiany

Chęć wyzdrowienia była częścią samego zdrowia – Seneka Młodszy

Tak długo, jak długo pracownicy nie wzbudzą w sobie potrzeby określonych zmian, tak długo nie będą się czuli odpowiedzialni za ich sukces. Innymi słowy, bez świadomości nie ma odpowiedzialności. Potrzebę muszą odczuwać wszyscy pracownicy, których zmiana dotyczy – od prezesa do sprzątaczki.

Jak w praktyce obudzić w pracownikach świadomość potrzeby zmian? Otóż rada jest przewrotna: nie można bać się… strachu. Podczas specjalnych warsztatów pracownicy sami określają, w którą stronę będzie ewoluował rynek i dochodzą do tego, co się stanie, gdy firma będzie kontynuowała dotychczasowe działania w nowych warunkach. Wyniki takich analiz są z reguły mało optymistyczne, jednak w drugiej fazie pracownicy przechodzą również do działań, które firma musi podjąć, aby uniknąć ewentualnej porażki.

Nagle okazuje się, że dochodzą do bardzo podobnych wniosków, na jakie wcześniej wpadł zarząd. A więc jak najbardziej dozwolone jest wzbudzenie strachu w pracownikach w związku z możliwą przyszłą sytuacją firmy, jeżeli następnie będą mogli wypracować bądź uzyskać propozycję uniknięcia tego rodzaju zagrożeń. Warsztaty są prowadzone kaskadowo dla wszystkich pracowników, których zmiana dotyczy. Dodatkową korzyścią jest to, że wnioski z tych spotkań pozwalają Zarządowi udoskonalić i dopracować pierwotną wizję zmian.

Wizja

Wizja bez działania to marzenie. Działanie bez wizji to koszmar – Przysłowie japońskie

Jeżeli mają Państwo pod sobą podwładnych, proponujemy następujący eksperyment. Zamknijcie Państwo oczy i wyobraźcie sobie, jak będzie wyglądała Wasza firma za dwa lata. Czym się będzie zajmowała? Ilu pracowników będzie zatrudniać? Jaka atmosfera będzie w niej panować, kto będzie chodził po korytarzach itd. A teraz proszę się zastanowić: gdybyście Państwo poprosili swoich podwładnych o analogiczną wizualizację firmy, czy zobaczyliby dokładnie to samo? Takie pojęcia, jak wizja lub misja przestają być sloganami dopiero wówczas, gdy wszyscy pracownicy widzą bardzo podobnie przyszłość firmy, a więc są gotowi do zmian, które do tej wizji ich doprowadzą.

Jak dyrektor personalny może uczestniczyć w tworzeniu wizji? Otóż jego rolą jest przede wszystkim zadbanie, aby sposób tworzenia wizji angażował także pracowników niższego szczebla (poprzez szereg spotkań, plebiscyty itp.). Do niego należy lobbowanie, aby nowo powstała wizja była innowacyjna i inspirująca dla przeciętnego pracownika. W tym celu niezbędne jest tłumaczenie wizji na „ludzki język”. Lobbying oznacza nie tyle posłuszne wdrażanie wymysłów Zarządu i narażanie się na ostracyzm załogi, co współtworzenie tych systemów wraz z decydentami. Jak to ujął jeden z naszych zaprzyjaźnionych dyrektorów personalnych, „Moją rolą nie jest rozumieć organizację, lecz jej się dziwić i nieustannie pytać – dlaczego?”.

Komunikowanie o zmianach

Ogół nie umie powiedzieć, czego chce, ale wie, czego nie chce – Henryk Sienkiewicz

Jak wspomniano wcześniej, większość oporów wynika z niedopowiedzeń lub z poczucia, że decydenci manipulują informacją i ujawniają tylko rąbek tajemnicy na temat tego, co się wkrótce wydarzy. W niektórych firmach działy personalne wprowadzają więc bardzo szeroki zakres działań, które mają usprawnić przepływ informacji w procesie zmian. Należą do nich:

  1. Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikację i informowanie o zmianach. Dyrektor Personalny jednego z największych browarów w Polsce, które skutecznie przeszły okres burzliwych zmian i odniosły ogromny sukces na rynku, stwierdził, że nie za bardzo można tu polegać na Zarządzie; stąd potrzeba wyznaczenia osoby wyjaśniającej wątpliwości, doprecyzowującej i redagującej informacje.
  2. Warsztaty z zakresu zarządzania zmianą dla kierownictwa. Ich prowadzenie ma sens tylko wówczas, gdy są prowadzone kaskadowo, poczynając od Zarządu, na kierownikach liniowych kończąc.
  3. Warsztaty uświadamiające potrzebę zmian pracownikom pierwszego szczebla. Warto wówczas angażować pracowników w rozwiązywanie problemów i przekazywać wyniki pracy nad problemami Zarządowi.
  4. Spotkania informacyjne. Takie spotkania mogą mieć aktywizującą i atrakcyjną formę, aby pracownicy przełamali stereotyp „nasiadówki” przebiegającej w napiętej atmosferze, która niekiedy przeradza się w niekontrolowany wybuch „ściany płaczu”.
  5. Broszury, gazetka firmowa. Charakterystycznym przykładem jest promowanie sukcesów w wybranych działach, zwłaszcza, gdy w wywiadach pracownicy w sposób wyważony opowiadają o swoich obawach, trudnościach we wprowadzaniu zmiany i ostatecznych sukcesach. To znacznie uwiarygodnia przekaz i pozbawia go jednostronności. Kanałem przepływu informacji może być oczywiście także intranet.
  6. Konsultacje indywidualne. Jest to forma pozwalająca pracownikom uzyskać dokładne informacje i wsparcie od swoich szefów, od osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji lub od pilota procesu zmian.
  7. Stworzenie możliwości dla pracowników do wygadania się. W wielu firmach pojawia się tendencja do walczenia ze strachem podwładnych (podwładny narzeka i boi się, kierownictwo tłumaczy mu, że nie potrafi kierować się interesem firmy). A strach jest i będzie, dopóki podwładny nie poczuje się wysłuchany i zrozumiany.
  8. Zmiana pilotażowa. Niektórzy decydują się na wprowadzanie zmiany w dziale, który najprawdopodobniej najlepiej ją przyjmie i z którego będzie można wyłonić ambasadorów zmiany dla pozostałych działów.
  9. Outplacement. Jeżeli zmiana musi pociągać zwolnienia, rozstania w białych rękawiczkach powinny dotyczyć zwłaszcza pracowników, którzy mają wysoki status (choć niekoniecznie wysokie stanowisko) w firmie i którzy kreują klimat do skutecznego wprowadzania zmian poprzez fakt, że ich opinie są przyjmowane z dużym zaufaniem przez pracowników.
  10. Imprezy integracyjne. Nie bez przyczyny podajemy to rozwiązanie na samym końcu. Impreza dla pracowników firmy, która przeszła okres fuzji, z reguły wypada bardzo sztucznie i tylko unaocznia faktyczny podział, którego nie udało się zatrzeć wcześniej za pomocą bardziej konstruktywnych działań.

Być może stwierdzą Państwo, że proponowane przez nas działania są zbyt czasochłonne. Jednak model koordynowania procesu zmian nie jest tylko sztuką dla sztuki. Przy jego tworzeniu podstawowym kryterium była efektywność. Po prostu, jeżeli nakłady czasu na przeciwdziałanie oporom nie będą wystarczające, podczas wprowadzania zmian napotkają Państwo na obniżoną efektywność i – być może – odejścia najcenniejszych pracowników, a czas, który trzeba będzie poświęcić na gaszenie pożarów (rozwiązywanie konfliktów, przełamywanie oporów itd.) będzie niewspółmierny do czasu, który wystarczyło poświęcić na profilaktykę.

 

Szymon Kudła

Zmiana jak trampolina

5/5 - (1 vote)

Rozmowa z Prof. Aminem Rajan’em, prowadzącym wykład plenarny podczas Gali Instytutu Zarządzania

Jakie są główne korzyści dla przedsiębiorstw z inwestowania w ludzi?

Możemy tu wyróżnić dwa podstawowe rodzaje korzyści. Po pierwsze, inwestycja w zasoby ludzkie zdecydowanie ułatwia proces wdrażania wielu zmian, które poprawiają kluczowe silne strony organizacji. Do nich można zaliczyć: delegowanie odpowiedzialności, jasność w standardach i procedurach, praca zespołowa i wiele innych. Po wtóre, taka inwestycja służy jako znaczące „narzędzie” w zarządzaniu zmianą zwłaszcza jako:

  • katalizator zmian w organizacjach, które wymagają istotnej poprawy swojej działalności (np. będących po poważnych problemach biznesowych)
  • narzędzie zmiany w organizacjach, które wymagają umocnienia fundamentów opartych na istniejących silnych stronach i utworzenia skutecznego cyklu działań gwarantującego nowe przewagi w zmieniającym się, konkurencyjnym środowisku.

Czy korzyści z inwestowania w kapitał ludzkich są „mierzalne” dla przedsiębiorstwa?

Finansowe osiągnięcia wielu organizacji działających w sektorze prywatnym na prawdę wywołują wrażenie. Organizacje biznesowe mają jeden oczywisty cel: działają w kierunku podniesienia zyskowności działań firmy. Nasze doświadczenia pokazują, iż inwestowanie w kapitał ludzki przyczynia się m.in. do: poprawy zysków, poprawy sprzedaży, wyższej produktywności pracy, redukcji poziomu zapasów, redukcji kosztów szkoleń i rotacji pracowników, redukcji kosztów rekrutacji. Czegóż chcieć więcej?

Jaka jest rola nowoczesnego przywódcy w organizacji, która inwestuje w swoich pracowników?

Rola nowoczesnego menedżera, który pragnie zbudować organizację inwestującą w swoich pracowników polega na faktycznym zrozumieniu ścisłej zależności pomiędzy strategią, strukturą organizacyjną oraz ludźmi. „Twarda” strategia jest postrzegana jako konieczna, ale nie będąca wystarczającym warunkiem sukcesu na globalnym rynku.

Nowoczesny lider wie, że jednym stałym czynnikiem w życiu organizacji jest zmiana. Musi ona działać jak trampolina przenosząca organizację do kolejnych wyższych stadiów jej rozwoju. Jeśli zmieniła się natura zasad konkurowania na rynku, musi również zmienić się nastawienie graczy. Kreowanie nowej świadomości wśród graczy jest prawdopodobnie jedynym najtrudniejszym wyzwaniem dla dzisiejszych liderów. To wyzwanie powinno zrodzić w nich świadomość prowadzącą do wysokiej efektywności, innowacji, umiejętności dostosowania do zmieniających się warunków otoczenia.

Outsourcing kadrowo płacowy

5/5 - (1 vote)

Zacznijmy od początku… Outsourcing definiowany jest często jako długoterminowe zlecenie pełnienia pewnych funkcji ze sfery działalności organizacji przez firmę zewnętrzną, które pozwala organizacji skoncentrować się na swojej podstawowej działalności.

Ta długofalowa strategia może przynieść przedsiębiorstwu oszczędności rzędu nawet dwudziestu procent. Polega ona na takim zorganizowaniu organizacji, żeby niektóre z jej działań odbywały się poza nią i były kontrolowane przez zewnętrzne firmy. Coraz bardziej popularne, również w Polsce, staje się przekazywanie firmom zewnętrznym niezbędnych dla właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa czynności, odbiegających od profilu działalności zasadniczej, takich jak: obsługa list płac, obsługa transportowo-podróżnicza, recepcja, telemarketing, obsługa klienta, opieka nad samochodami służbowymi czy też rekrutacja pracowników.

Gdzie to się zaczęło?

Korzenie tej metody zarządzania sięgają lat siedemdziesiątych, kiedy to w Stanach Zjednoczonych outsourcing pojawił się po raz pierwszy. Początkowo swoim zakresem objął jedynie zagadnienia związane z IT, a to przede wszystkim z powodu bardzo wysokich kosztów przeprowadzanych nieustannie zmian technicznych. Stopniowo coraz więcej przedsiębiorstw dochodziło do wniosku, iż nie będą w stanie stać się ekspertami w więcej niż jednej, dwóch dziedzinach, tendencja ta oprowadziła do wyzbywania się przez przedsiębiorstwa niektórych sfer swej działalności i powierzaniu ich prowadzenia specjalistom. Zmieniła się wyraźnie struktura wielkich korporacji, które coraz częściej stanowią obecnie globalny szkielet, z tysiącami małych firm partnerskich.

Z tego powodu, np.: firmy przetwórcze sprzedawały swoje plantacje, młyny i fabryki, aby skoncentrować się jedynie na dystrybucji i sprzedaży swojego produktu oraz upowszechnieniu znaczenia i znajomości swojej marki.

W ten oto sposób kolejnymi dziedzinami, które zostały objęte outsourcingiem stały się między innymi: administrowanie płacami, księgowość, niektóre aspekty zarządzania zasobami ludzkimi (szczególnie rekrutacja), szkolenia czy telemarketing w połączeniu z obsługą klienta. Wiele koncernów osiągnęło w ten sposób kolejny etap organizacyjny, określany jako firma wirtualna, co oznacza przekazanie całej swej dotychczasowej działalności profesjonalistom w konkretnej dziedzinie.

Jak znaleźć miejsce dla outsourcingu w firmie?

Podstawową kwestią staje się dla firmy wyłącznie dokładne zdefiniowanie podstawy swej działalności, a wtedy wszystko inne może być traktowane jako działania dodatkowe i wspierające. Firmy zewnętrzne dbają o to, aby administrowane stanowiska były zawsze zajmowane przez odpowiednie osoby, a w przypadku, gdy jakaś osoba nie spełnia wymagań stanowiska pracy lub po prostu musi odejść, na to miejsce wprowadzana jest inna.

Korzystając z profesjonalnej organizacji pracy oszczędza się koszty i efektywnie wykorzystuje swój czas pracy, ulegają zmniejszeniu koszty jednostkowe. Redukcja kosztów związanych ze szkoleniami oraz rozwojem bazy technologicznej powoduje eliminację ryzyka związanego z odpowiedzialnością za właściwe naliczanie zobowiązań podatkowych i innych, nie ma potrzeby angażowania natychmiastowego i trwałego kapitału firmy, pojawia możliwość korzystania z rabatów przy okazji innego zakresu współpracy.

Odmiana outsourcingu: outsourcing płac

Szczególną formą outsourcingu jest outsourcing płac – payroll, którego istotą jest przekazanie tworzenia listy płac na zewnątrz, przez co zachowana jest gwarancja iż, tajemnica wynagrodzeń będzie dochowywana. Payroll jest to forma zarządzania od wielu już lat z powodzeniem wykorzystywana w krajach zachodniej Europy oraz Stanach Zjednoczonych. W Polsce nie wiele firm póki co przekonało się do tej formy. Menedżerowie stając przed problemem czy: zostawić płace w firmie i pokrywać koszty związane z utrzymaniem w ruchu sprzętu i zatrudnionymi w dziale ludźmi czy oddać naliczanie płac na zewnątrz, decydują się pozostać przy tym jak było, z boku pozostawiając koszty, nie podejmując próby ich redukcji.

Metoda ta jawi się również jako sposób na oszczędzanie, zlecając bowiem obsługę płac zewnętrznej firmie, zatrudnia się jednocześnie wysokiej klasy specjalistów a tym samym skrócony jest czas wykonania prac administracyjnych. Korzystając z usług firm zewnętrznych, korzysta się z wysokiej klasy specjalistycznego sprzętu oraz oprogramowania co zwiększa efektywność, a korzystając ze sprawdzonych systemów monitorowania zmian w prawie uzyskuje się bieżącą informację.

Na polskim rynku zlecanie administracyjnych funkcji firmom zewnętrznym jest zjawiskiem stosunkowo nowym. Dziś z outsourcingu korzysta wiele przedsiębiorstw. Jedne są przekonane, że dzięki temu stają się bardziej konkurencyjne, inne chcą jedynie pozbyć się kłopotu. Na rozwój tej formy współpracy miało wpływ szereg czynników: oddziaływania zachodnich systemów zarządzania promujących efektywność, coraz bardziej konkurencyjny rynek i poszukiwanie sposobów na obniżenie cen produktów lub usług poprzez redukcję kosztów. Ponadto częste zmiany w prawie pracy, ubezpieczeniach społecznych i zdrowotnych, a co za tym idzie konieczność stałego śledzenia przepisów i dostosowywania się do nowych wymogów stworzyło konieczność posłużenia się wykwalifikowaną kadrą specjalistów, której często brak wewnątrz firmy. Za outsourcingiem przemawia także konieczność zapewnienia poufności i utajnienie wysokości wynagrodzeń.

Usługa outsourcing’ zaczyna odgrywać kolosalne znaczenie i coraz większy krąg organizacji będzie wkrótce ogarnięty jej ideą. Stwarza ona bowiem duże możliwości rozwoju i pozwala na osiągnięcie wielu sukcesów tak firmom jak i kierującym nimi menadżerom.

Małgorzata Wiśniewska