„Zapytaj menadżera, co robi, a prawdopodobnie powie ci , że planuje, organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj, co robi w rzeczywistości. Nie bądź zaskoczony, jeśli tego co zobaczysz, w żaden sposób nie będziesz mógł odnieść do tych czterech słów” (Stoner)
Tak twierdzi Henry Minzberg, który bada praktyki menadżerów.
Czy wybór systemu wynagrodzenia ma wpływ na planowanie, ocenę, efekty, atmosferę i inne aspekty zarządzania? To jest możliwe. Celem tego artykułu jest zainspirowanie czytelnika, menadżera sprzedaży lub handlowca do odpowiedzi na pytanie, jak obowiązujący system wynagrodzenia w jego firmie wpływa na realizację jego celów osobistych, celów firmy i celów ludzi, którymi zarządza.
W większości przypadków menadżerowie sprzedaży przychodzą do firmy i znajdują się w sztywnym systemie wynagrodzeń, którego nie mogą zmienić. To, jak to jest, zależy od decyzji właścicieli lub zarządu, czasami jest wynikiem polityki firmy, ale zwykle jest wynikiem próby opracowania systemu, który byłby zgodny z wszystkimi, w tym właścicielami, szefami i pracownikami. System ten zmienia się, aby zaspokoić potrzeby i pragnienia szefów w miarę rozwoju firmy. Wtedy okazuje się, że zmiany, które wymagają pracowników przyzwyczajonych do zupełnie innego systemu, nie będą działać. Oczywiście można ich wymienić na nowych, co wiąże się z dodatkowymi kosztami związanymi z rekrutacją, szkoleniem i integracją nowych pracowników.
Dokonajmy krótkiej analizy systemów wynagrodzeń, które są najczęściej stosowane w działach sprzedaży. Są to systemy czystej prowizji, stałego wynagrodzenia, prowizji plus stałego wynagrodzenia i wynagrodzenia wynikającego z systemu zarządzania przez cele, czyli ZPC.
Pamiętajmy, że dobry dział sprzedaży odpowiada za realizację celów firmy, podczas gdy profesjonalny sprzedawca szuka klientów, obsługuje klientów obecnych i zbiera stale dane o rynku.
Zarządzanie przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży to strategia, w której system wynagradzania stanowi kluczowe narzędzie motywacyjne i zarządcze, mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów sprzedażowych oraz zwiększenie efektywności zespołu. W tym modelu odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, obejmujący zarówno stałe elementy, jak i zmienne komponenty uzależnione od wyników, staje się mechanizmem wpływającym na zachowanie pracowników i ich zaangażowanie w realizację planów sprzedażowych.
Kluczowym elementem zarządzania przez wynagrodzenie jest odpowiednie dopasowanie struktury wynagrodzeń do specyfiki działu sprzedaży oraz celów organizacji. Zazwyczaj system wynagrodzeń opiera się na dwóch podstawowych komponentach: wynagrodzeniu podstawowym oraz części zmiennej, która zależy od wyników osiąganych przez pracownika. Wynagrodzenie podstawowe zapewnia stabilność finansową i poczucie bezpieczeństwa, natomiast część zmienna, w postaci prowizji, premii lub bonusów, działa jako motywator do osiągania wyższych wyników.
Część zmienna systemu wynagrodzeń jest zwykle powiązana z określonymi wskaźnikami efektywności, takimi jak osiągnięcie targetów sprzedażowych, pozyskiwanie nowych klientów, utrzymanie relacji z istniejącymi klientami czy wprowadzanie na rynek nowych produktów. Wysokość premii lub prowizji zależy od wyników indywidualnych, zespołowych lub ogólnych wyników działu sprzedaży, co zachęca pracowników do podejmowania działań zgodnych z celami strategicznymi firmy. Takie podejście pozwala na elastyczne zarządzanie zachowaniem zespołu sprzedażowego i skierowanie ich wysiłków na obszary kluczowe dla organizacji.
Jednym z najważniejszych aspektów zarządzania przez wynagrodzenie jest jasność zasad systemu wynagrodzeń. Pracownicy muszą dokładnie rozumieć, jakie działania i wyniki są nagradzane oraz jakie kryteria są stosowane do oceny ich pracy. Przejrzystość w tym zakresie zwiększa poczucie sprawiedliwości i ogranicza ryzyko demotywacji wynikającej z niejasnych zasad przyznawania premii czy bonusów.
Efektywny system wynagrodzeń w dziale sprzedaży powinien być także elastyczny i dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych oraz specyfiki branży. W przypadku wprowadzenia nowych produktów, zmiany priorytetów sprzedażowych lub spadku popytu, system wynagradzania może być modyfikowany, aby nadal skutecznie motywować pracowników do osiągania najlepszych możliwych wyników.
Ważnym elementem zarządzania przez wynagrodzenie jest także odpowiedni balans pomiędzy motywowaniem indywidualnym a zespołowym. Nadmierne skupienie się na wynikach indywidualnych może prowadzić do rywalizacji w zespole i osłabienia współpracy, podczas gdy całkowite skoncentrowanie się na wynikach grupowych może zmniejszyć motywację poszczególnych pracowników do maksymalnego zaangażowania. Dlatego w praktyce często stosuje się system hybrydowy, który uwzględnia zarówno osiągnięcia indywidualne, jak i wkład w sukces zespołu.
Zarządzanie przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży wymaga również regularnej analizy wyników i modyfikacji systemu wynagrodzeń, aby zachować jego skuteczność. Organizacje powinny monitorować, czy system wynagradzania rzeczywiście prowadzi do wzrostu wyników sprzedażowych, poprawy jakości obsługi klienta i zwiększenia lojalności klientów. Jeśli system nie spełnia swoich założeń, konieczne może być wprowadzenie zmian, takich jak zwiększenie udziału komponentów zmiennych lub dostosowanie kryteriów premiowania.
Prawidłowo skonstruowany system zarządzania przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży przyczynia się do zwiększenia zaangażowania pracowników, poprawy wyników sprzedażowych oraz budowy kultury organizacyjnej opartej na wynikach. Jednak jego wdrożenie wymaga starannego zaprojektowania, uwzględnienia specyfiki zespołu sprzedażowego i branży, a także ciągłego monitorowania skuteczności i dostosowywania do zmieniających się warunków rynkowych. Dzięki temu wynagrodzenie staje się nie tylko narzędziem motywacyjnym, ale także skutecznym mechanizmem zarządzania zespołem sprzedaży.
Czysta prowizja
Ten system jest najprostszy, a nawet idealny w swojej prostocie. Handlowiec otrzymuje część wartości sprzedanych towarów lub usług. Zasady gry są jasne, a wynagrodzenie pochodzi bezpośrednio ze sprzedaży. Amerykanie twierdzą, że górna granica wynagrodzenia jest niebo. Powiedziałbym, że ten system jest idealny. Czy to prawda? Oczywiście nie, ponieważ pomimo wszystkich zalet ma jedną istotną wadę: nie spełnia celów firmy, ale tylko celów pracownika. Ponieważ udowadnianie tej tezy jest trudne na łamach artykułu, proszę wszystkich zainteresowanych o kontakt osobisty. Na podstawie moich własnych doświadczeń osobistych i firm dla których prowadziłem szkolenia, chętnie dyskutuję na temat trafności tego stwierdzenia. W systemie czysto prowizyjnym szef nie ma wpływu na wysokość wynagrodzenia pracownika, a pracownik sam określa swoje wynagrodzenie. Oczywiście wielu ludzi wierzy, że jest w stanie to zrobić, ale nie jest to prawdą. Jeśli ktoś już zarabia 10.000,00 zł, trudno jest zmusić go do osiągnięcia 14.000,00 zł.
Oczywiście można mu powiedzieć, aby poszukiwał nowych klientów, aby sprzedać nowy produkt lub znaleźć nowy rynek, a on oczywiście będzie zadowolony. Potem znajdzie dziesięć prawdziwych powodów, dla których nie można sprzedać nowemu klientowi nowego produktu. Na początku cele handlowca i firmy są podobne. Następnie wszystko działa prawidłowo. Problemy pojawiają się, gdy jedna ze stron nie chce się rozwijać lub chce ale w inny sposób. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstwa, jak i pracowników. Znam przypadki, w których sam właściciel hamuje rozwój firmy, a handlowiec z czystą prowizją hamuje jego sprzedaż.
Ponieważ każdy menadżer chce, aby firma rozwijała się, nasz szef sprzedaży staje przed problemem, jak zmotywować handlowca do większej sprzedaży. W tym momencie zaczynają się schody. ponieważ nasz szef ingeruje w idealny system, który działa tylko wtedy, gdy nikt w nim nie majstruje. Jaka jest ta ingerencja? na tym, że zaczyna kontrolować sam. Co to sugeruje? Po pierwsze, obniża prowizję. Dzieje się tak, ponieważ wszyscy w firmie są zdenerwowani, że handlowcy zarabiają zbyt wysokie wynagrodzenie. Nikt nie porównuje ich do innych porządnych pracowników, którzy przychodzą o 8:00 rano i ciężko pracują do 18:00. Oczywiście trzeba być bardzo naiwnym, aby wierzyć, że ktoś, kto ma dzisiaj 10 procent, ucieszy się z 5 procent i wręcz powie swojemu szefowi, że jest to przyjemne, ponieważ jego zarobki były już znaczne i ta praca zaczynała go nudzić.
Czy ta metoda zwiększy sprzedaż, wprowadzi nowe produkty i zachęci sprzedawcę do ciągłego śledzenia zmian w branży?
co nasz ambitny szef może jeszcze zrobić. Limity, telefony, sprawozdania tygodniowe i miesięczne, obowiązek rejestracji wyjść, ograniczenia i przekazywanie najlepszych klientów innemu pracownikowi W jakim celu to zrobi? bo musi wykazać, że jest w dziale i udowodnić swoim szefom, że ma wpływ. Nie ma. Prawdą jest, że szef sprzedaży w dziale, w którym obowiązuje czysta prowizja, nie ma wymagań. W tym przypadku wystarczy sekretarka, która potrafi podsumować miesięczną sprzedaż każdego handlowca i obliczyć wynagrodzenie.
Jest jeszcze jeden problem. W miarę rozwoju firmy handlowiec ma lepsze warunki do sprzedaży, ponieważ produkt staje się bardziej znany i ma więcej referencji. Działania marketingowe również przyniosły korzyści. Czy prowizja powinna pozostać ta sama? Co zrobić, aby uzyskać pracę, gdy nie ma obecnie środków finansowych i może to być dopiero za rok? Jak można zmotywować nowego handlowca? Jak można go zmotywować, gdy osoba z dwuletnim stażem zarabia dziesięciokrotnie więcej niż nowa osoba, która opiera się na swoich starych kontaktach, których nie chce oddać? jak podzielić rynek na produkty, regiony lub branże. gdzie zmniejszyć obroty? Czy prowizja zostanie podwyższona? A co, jeśli handlowiec osiągnie sukces na tym słabym rynku i sprzedaż stale rośnie?
Czysta prowizja ma jeszcze jedną ogromna wadę: zachęca do agresywnej sprzedaży
Czysty prowizyjny system wynagrodzenia nie motywuje do dokładnego rozpoznawania potrzeb klienta ani budowania długoterminowych relacji. Sprzyja agresywnej sprzedaży ukierunkowanej na szybkie, krótkoterminowe efekty. To podejście można porównać do zbierania grzybów, gdzie zbiera się jedynie kapelusze, pomijając resztę – liczy się ilość, nie jakość. W rzeczywistości cierpi na tym zarówno klient, jak i firma, której celem powinno być budowanie trwałej pozycji na rynku.
Zastosowanie czysto prowizyjnego systemu wynagrodzeń w dziale sprzedaży może być uzasadnione tylko w specyficznych sytuacjach. Przykładem jest początek działalności firmy, gdy istotne jest minimalizowanie kosztów i szybkie zdobycie jak największej liczby kontraktów. Ważne jest jednak, aby menedżerowie mieli jasny plan, kiedy zmienić ten model na bardziej zrównoważony, aby lepiej realizować długoterminowe cele.
Taki system może działać również w przypadku firm oferujących prosty, ograniczony asortyment produktów, które nie wymagają skomplikowanego procesu sprzedaży. Sprawdza się także, gdy klient dokonuje jednorazowego zakupu i nie ma potrzeby budowania trwałych relacji. Natomiast w sytuacjach, gdy firma jest nastawiona na szybki zysk bez troski o wizerunek i długoterminowe plany, czysto prowizyjny system wynagrodzeń może być jednym z elementów jej strategii.
Podstawowym ryzykiem takiego podejścia jest jednak brak motywacji do budowania trwałych relacji z klientami, co w dłuższej perspektywie może prowadzić do spadku zaufania do firmy i trudności w utrzymaniu pozycji na rynku.
Odradzałbym czysto prowizyjny system wynagrodzenia w sytuacjach, gdy firma ma jasno określone długoterminowe cele i zależy jej na trwałej obecności na rynku oraz kreowaniu pozytywnego wizerunku. Firmy planujące strategiczny rozwój powinny unikać tego modelu, ponieważ nie wspiera on budowy relacji z klientami ani rozwijania stabilnych zespołów sprzedażowych.
Jeśli przedsiębiorstwo posiada szeroką gamę różnorodnych produktów i działa na wielu rynkach, system czysto prowizyjny może być zbyt ograniczony i nieefektywny. Podobnie w sytuacji, gdy firma chce, aby handlowcy nie tylko sprzedawali, ale również zbierali informacje o rynku i wpływali na strategię sprzedaży, taki system nie spełni swojej roli.
Kluczowe jest, aby firmy, które chcą budować trwałe i lojalne relacje z klientami, oparte na partnerskim podejściu, stosowały system wynagrodzeń wspierający te wartości. Proces sprzedaży wymagający głębokiego rozpoznania potrzeb klienta, szczególnie gdy trwa od pierwszego kontaktu aż po realizację kontraktu przez wiele miesięcy, wymaga innego podejścia niż prowizje zależne od szybkich wyników.
Jeżeli celem organizacji jest zbudowanie lojalnego i zaangażowanego zespołu handlowców, który pozostanie w firmie przez co najmniej kilka lat, należy postawić na system, który nie tylko motywuje wynikami, ale również daje poczucie stabilności i rozwoju zawodowego. Ważne jest także, aby szef sprzedaży myślał długoterminowo – nie tylko o bieżącym budżecie, ale również o świadomym rozwijaniu sprzedaży i wprowadzaniu zmian, które będą procentować w przyszłości.
| Dla firmy | Dla szefa sprzedaży | Dla handlowca |
| Zalety · Niskie nakłady inwestycyjne w pracownika· Prostota organizacyjna· Można zatrudnić wielu handlowców(zawsze któryś z nich przyniesie jakieś zamówienie) | Zalety · W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać. | Zalety · W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać. · Jasny i prosty system· Na bieżąco wie ile zarobi, czyli każdy jest panem swego losu· Może „odcinać kupony” nawet przez kilka lat od zdobytych już klientów.· To są jego indywidualne kontakty i rzadko dzieli się z szefami wiedzą o klientach – za to przecież nie dają mu prowizji |
| Wady – Nie realizuje celów firmy tylko osobiste· Trudno w ogóle realizować inne cele niż sprzedaż· Trudno podzielić rynek między handlowców· Rotacja personelu· Agresywna sprzedaż może wpływać na czasowa utratę niektórych klientów· Trudno wprowadzać nowe nieznane produkty· Brak informacji o rynku gdyż handlowiec niechętnie się nimi dzieli-to taka jego polisa ubezpieczeniowa na wypadek gdyby chciał lub musiał odejść .· Bardziej przywiązuje klienta do siebie niż do firmy· Przy odejściu handlowca traci się często istotnych klientów· Trudno w oparciu o takich handlowców zbudować docelowy trwały zespół· Inni pracownicy niechętnie patrzą na wysokie wynagrodzenia handlowca co wpływa na atmosferę· Przy kilku dobrych klientach z których handlowiec „żyje” nie poszukuje już nowych · Handlowiec zainteresowany tylko swoim zyskiem może budować negatywny obraz firmy | Wady – Nie ma bezpośredniego wpływu na sprzedaż· Brak narzędzi do motywowania handlowców· Trudno handlowcom narzucić własną koncepcje sprzedaży i organizacji pracy· System nie mierzy wysiłku tylko efekty · Trudno zmusić handlowców do zbierania wiedzy o rynku i dzielenia się ta wiedzą· Dział sprzedaży to grupa osób dbająca tylko o swoje interesy i trudno z nich zrobić dobrze współpracujący zespół· Konflikty o spornych klientów i prowizje od ich zamówień· Zmieniając system wynagrodzenia trudno utrzymać handlowców przyzwyczajonych do innej organizacji pracy· Prace których nie chcą wykonać handlowcy bo nie maja od nich prowizji szef musi wziąć na siebie | Wady – Brak poczucia bezpieczeństwa· Brak przynależności do zespołu oraz często niechętne nastawienie innych pracowników z powodu wysokich zarobków handlowca · Zarobki zależne od koniunktury na rynku· Kto pierwszy ten lepszy czyli walka o klienta· Nie mierzy wysiłku i za niektóre prace nikt mu nie zapłaci· Poczucie niesprawiedliwości zwłaszcza przy porównaniu zarobków młodych i już doświadczonych stażem pracowników.· Niechęć firmy do inwestowania w prowizyjnego handlowca· Wielokrotnie potrzeba zarejestrowania własnej działalności gospodarczej· Wymaga silnej motywacji finansowej · Ciągła pogoń tylko za pieniędzmi ogranicza rozwój handlowca co wpływa na duża ilość instrumentalnych i rutynowych zachowań · Handlowiec nabywa pewne umiejętności negatywne charakterystyczne dla agresywnej sprzedaży, których trudno się potem wyzbyć |
Stała pensja
System wynagradzania pracowników jest również bardzo popularny w Polsce wśród sprzedawców. Poczucie bezpieczeństwa jest czymś, co Polacy bardzo cenią. Bardzo często do podstawy dochodzą różne premie, które najłatwiej nazwać uznaniowymi, ponieważ zależą od decyzji szefa.
Wielu szefów sprzedaży nie lubi tego systemu i korzysta tylko z niego, ponieważ został im narzucony. Z doświadczenia wiemy, że wysokość podstawy początkowej zależy od momentu przyjęcia pracownika do firmy i od tego, jak dobrze negocjuje. Z tego powodu mogą pracować na tym samym stanowisku, ale z różnym wynagrodzeniem i doświadczeniem.
Najkorzystniejszym dla samej firmy systemem wynagrodzenia jest ten. Jednym z najtrudniejszych jest szef sprzedaży. Początkowo wydaje się prosty, ale jako narzędzie do planowania, motywowania i kontroli pracy innych jest dość niewygodne. Jaki jest powód? To wynika z prostego powodu. Dział handlowy w tym systemie musi działać jako zespół, a nie jako grupa pojedynczych handlowców. Zespół ma wspólny, powszechnie akceptowany cel, podczas gdy zespół nie musi. Jednak dla szefa sprzedaży to nie jest największa przeszkoda.
Wyzwaniem jest to, że dział sprzedaży musi mieć lidera, aby skutecznie funkcjonować w systemie stałej pensji. W zespole wynik każdego jest ważny. Dzień w dzień lider jest z ludźmi i motywuje ich, wyznacza kierunki i pomaga znaleźć drogę. Jest dla nich inspiracją. Jeśli chodzi o autorytet, nie zabija pomysłów własnego zespołu. Może nie być na „przodzie”, ale wszyscy wiedzą, że czuwa i nie pozwala odwrócić się od sukcesu. Bycie kierownikiem jest łatwe, ale bycie liderem jest znacznie trudniejsze. Mimo że każdy sprzedawca działa na różnych rynkach i sprzedaje różne produkty, niezbędny jest lider z krwi i kości, aby zespół był efektywny. Na palcach jednej ręki mogę policzyć tylko kilku szefów i działów sprzedaży.
System stałej pensji doradzałbym w sytuacjach, gdzie indywidualizacja wynagrodzeń jest trudna lub niemożliwa, na przykład w firmach, które funkcjonują w sposób bardzo ustrukturyzowany i wymagają jednolitych zasad płacowych. Taki system sprawdza się również wtedy, gdy lider zespołu sprzedażowego ma silny autorytet i cieszy się pełnym zaufaniem pracowników, co umożliwia skuteczne zarządzanie bez dodatkowych bodźców finansowych.
Warto stosować stałą pensję w sytuacjach, gdy proces sprzedaży jest długotrwały, a czas od pozyskania klienta do podpisania kontraktu wynosi kilka lub kilkanaście miesięcy. W takich przypadkach prowizje czy premie mogłyby być niewystarczającym motywatorem, ponieważ nie odzwierciedlają realnego nakładu pracy handlowców w trakcie tego procesu.
Firmy, które mają dobrze rozwinięte pozamaterialne czynniki motywacyjne, takie jak możliwości awansu, uznanie czy rozwój osobisty, mogą z powodzeniem stosować system stałej pensji, ponieważ inne elementy będą motywować pracowników do zaangażowania. Taki model rekomendowałbym również w organizacjach, gdzie podział rynku lub produktów między handlowców jest skomplikowany, co utrudnia precyzyjne przypisanie wyników sprzedażowych do konkretnych osób.
W firmach, gdzie realizacja kontraktów wymaga wykonania wielu złożonych zadań, które trudno jest bezpośrednio przeliczyć na efekty finansowe, stała pensja jest bardziej adekwatnym rozwiązaniem. Dotyczy to również zespołów pracujących w jednym miejscu, gdzie wszyscy handlowcy znajdują się „pod ręką”, co ułatwia bieżące zarządzanie i koordynację działań.
Taki system jest także odpowiedni dla zespołów, w których pracownicy są motywowani głównie pozafinansowymi czynnikami, takimi jak bezpieczeństwo zatrudnienia, rodzaj i zakres pracy czy możliwość współpracy z innymi. W takich przypadkach stała pensja zapewnia stabilność i pozwala skoncentrować się na budowaniu wartościowych relacji oraz długoterminowych celów.
Odradzałbym system stałej pensji w sytuacjach, gdy zespół składa się z wielu indywidualności, ponieważ tacy pracownicy często oczekują wynagrodzenia opartego na ich osobistych wynikach, co pozwala im wyróżnić się i czerpać satysfakcję z indywidualnych osiągnięć. Podobnie, jeśli handlowcy są motywowani głównie finansowo, stała pensja może nie być wystarczającym bodźcem do osiągania maksymalnych wyników.
System ten nie sprawdzi się także w zespołach, gdzie brakuje lidera, który mógłby skutecznie zarządzać grupą i motywować ją za pomocą innych narzędzi. W takich przypadkach motywacja finansowa staje się kluczowym mechanizmem zachęcającym do efektywnej pracy.
Gdy handlowcy pracują w różnych rejonach i rzadko mają ze sobą kontakt, stała pensja również może być nieodpowiednia. W takich sytuacjach trudniej kontrolować zaangażowanie pracowników i ich wyniki, dlatego bardziej efektywny może być system wynagrodzeń powiązany z osiąganymi rezultatami.
Firmy, które planują agresywne wejście na rynek, nastawione na szybkie zwiększenie sprzedaży, również powinny unikać stałej pensji. Taki model wynagradzania nie motywuje wystarczająco do maksymalizacji wyników w krótkim czasie, co jest kluczowe w takiej strategii.
Jeśli wpływ pracy handlowca na ostateczny kształt i realizację kontraktu jest łatwy do zmierzenia, stała pensja może nie oddawać sprawiedliwie wkładu poszczególnych osób. W takich przypadkach bardziej adekwatny jest system wynagrodzeń uzależniony od wyników, który lepiej odzwierciedla zaangażowanie i efektywność pracowników.
| Dla firmy | Dla szefa sprzedaży | Dla handlowca |
| Zalety · Łatwość zmiany sektora klientów, produktów· Znajomość kosztów ekipy handlowej | Zalety ·Można wykorzystać cechy przywódcze· Łatwo zmieniać zadania ( płacimy bardziej za czas niż za efekty )· Można ujednolicić płace i nie ma konfliktów | Zalety ·Daje poczucie bezpieczeństwa· Daje regularne , przewidywalne dochody· Pozwala przetrwać trudne chwile gdy sprzedaż spada· Praca w zespole daje silne poczucie przynależności |
| Wady · Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse · |
Wady ·Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse · wymaga kompetencji i silnej osobowości· Jest słabym narzędziem do motywowania· Wymaga ciągłej pracy nad „zagrzewaniem” ludzi do pracy· Trudno połączyć efekty pracy z wynagrodzeniem· Wymaga wielu procedur kontrolnych aby szef był przekonany, że panuje nad zespołem. System zachęca do rozbudowywania niepotrzebnej biurokracji.· Handlowcy chętniej wykonują nie stresujące prace np: przy komputerze zamiast w terenie. | Wady ·Brak wpływu na swoje wynagrodzenie· Demotywuje jeżeli nikt nie nagradza wysiłku a tylko efekty |
System mieszany, czyli stała pensja plus prowizja
Wydaje się idealny, ale w rzeczywistości jest bardzo skomplikowany, ponieważ wyróżniają go zalety i wady wcześniej wymienionych dwóch systemów.
Stała podstawa często nie daje poczucia bezpieczeństwa, ponieważ jest za niska. Chociaż ten system wymaga lidera, handlowcy są jedynymi odpowiedzialnymi za wyniki. Nie ma znaczenia, czy chce, czy nie zarabia na tym.
Mimo to w branży sprzedaży jest to najczęściej stosowany system wynagrodzenia. Wiele rzeczy wpływa na proporcje części stałej do ruchomej. Na przykład branża, polityka dotycząca klientów, styl zarządzania szefem sprzedaży, wysokość zarobków innych pracowników itp.
System Zarządzanie przez Cele (MBO)
ZPC, powstały w latach 50., był pierwotnie systemem planowania i kontroli, jednak dziś znajduje zastosowanie jako skuteczny system motywacyjny, szczególnie w działach sprzedaży. Jego znaczenie wykracza poza organizację pracy – to przede wszystkim rozbudowany model wynagradzania handlowców, który łączy stabilność z elastycznością i możliwością nagradzania za osiągnięcia.
Wynagrodzenie w systemie ZPC składa się z dwóch elementów: części stałej oraz ruchomej premii nazywanej SBO (sales by objectives). Premia SBO ma wartość wyrażoną w punktach, które przeliczane są na złotówki w zależności od ich aktualnej wartości. Aby uzyskać premię, pracownik musi osiągnąć określony minimalny procent realizacji celów, na przykład 60%. Choć górna granica premii wynosi często 100 punktów, system może przewidywać dodatkowe zasady przyznawania większych nagród.
Kluczowym aspektem tego modelu jest jego miesięczna dynamika. Cele dla handlowców są wyznaczane na krótkie okresy, co umożliwia bieżącą weryfikację wyników i dostosowywanie działań. Co istotne, cele te mogą obejmować nie tylko wyniki sprzedażowe, ale także zadania związane z rozwojem organizacyjnym, takie jak poprawa komunikacji między działami czy jazda bez wypadków. Tak szerokie podejście czyni ZPC elastycznym narzędziem wspierającym różnorodne aspekty działalności firmy.
Możliwość awansu poziomego to kolejny element wyróżniający ZPC. Awans taki pozwala handlowcom na rozwój bez konieczności zmiany stanowiska, motywując ich do ciągłego doskonalenia. Finalna wartość premii zależy nie tylko od stopnia realizacji indywidualnych celów, lecz także od czynników takich jak zaszeregowanie handlowca czy oddziału, w którym pracuje. Taki wieloaspektowy model wynagradzania stymuluje rywalizację, ale też współpracę w obrębie zespołu.
System ZPC jest zdecydowanie skuteczny w aktywizacji działów sprzedaży, szczególnie tam, gdzie kluczowa jest motywacja osiągnięć i chęć zarabiania pieniędzy, ponieważ premia jest ściśle powiązana z wynikami. Jednak wdrożenie go w zespole, który wcześniej pracował według innego systemu, może być wyzwaniem. Wymaga to od menedżerów dużego zaangażowania w edukację pracowników i stopniowe wprowadzanie nowych zasad, tak by zostały one zaakceptowane i zrozumiane.
System ZPC polecałbym firmom, w których proces sprzedaży jest stosunkowo szybki, a czas od pozyskania klienta do podpisania kontraktu nie jest zbyt długi. To rozwiązanie sprawdzi się także w przypadku branż, gdzie działań handlowca nie można łatwo przełożyć na prowizję, ponieważ obejmują one różnorodne zadania, które wykraczają poza standardową sprzedaż.
ZPC jest również odpowiedni dla firm z ustabilizowanym i rozbudowanym działem sprzedaży, liczącym kilkunastu handlowców, gdzie istnieje możliwość wprowadzenia bardziej zaawansowanego systemu wynagradzania. W branżach, w których łatwo monitorować rynek i obliczać udział sprzedaży w całym rynku, system ten pozwala na precyzyjne określanie celów oraz kontrolowanie wyników. Jego efektywność rośnie, gdy firma ma jasno określone cele i strategicznie podchodzi do swojego rozwoju, wiedząc dokładnie, dokąd zmierza.
Nie rekomendowałbym tego systemu firmom, które nie mają wyznaczonego kierunku działania ani spójnej strategii, ponieważ ZPC wymaga jasno określonych celów i konsekwentnego ich realizowania. Jeśli w danej organizacji trudno jest coś zaplanować, a udział w rynku nie jest znany ani monitorowany, system ten może być niepraktyczny. Małe zespoły sprzedażowe, składające się z zaledwie dwóch handlowców, również nie skorzystają na ZPC, ponieważ trudno tam zbudować odpowiednią strukturę do jego wdrożenia.
Firmy, w których Związki Zawodowe mogą blokować wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań, będą miały trudności z implementacją systemu. Nie sprawdzi się on także tam, gdzie brakuje dobrych szefów sprzedaży, ponieważ sukces ZPC w dużej mierze zależy od ich zdolności do motywowania zespołu, wyznaczania celów i monitorowania postępów.
Mimo tych ograniczeń ZPC może być doskonałym rozwiązaniem w wielu przypadkach, oferując elastyczność, motywację i możliwość dostosowania do potrzeb zarówno zespołu, jak i całej organizacji.