Miesiąc: maj 2021

Wdrażanie systemów okresowej oceny pracowników na przykładzie polskich przedsiębiorstw

5/5 - (4 votes)

1. Znaczenie systemów okresowej oceny pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Systemy okresowej oceny pracowników stanowią jeden z kluczowych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach. Ich podstawowym celem jest zapewnienie spójności pomiędzy celami strategicznymi przedsiębiorstwa a indywidualną efektywnością pracowników. Okresowe rozmowy oceniające tworzą formalną przestrzeń do wymiany informacji pomiędzy przełożonym a podwładnym, obejmującą ocenę dotychczasowych wyników pracy, określenie oczekiwań na kolejny okres oraz identyfikację potrzeb rozwojowych i szkoleniowych.

Prawidłowo zaprojektowany i wdrożony system ocen pełni funkcje motywacyjne, rozwojowe i informacyjne. Umożliwia stymulowanie wysokiej jakości pracy, rozwijanie potencjału kompetencyjnego pracowników oraz wzmacnianie kultury organizacyjnej opartej na odpowiedzialności, dialogu i identyfikacji z celami przedsiębiorstwa. Jednocześnie system ocen dostarcza kadrze kierowniczej danych niezbędnych do racjonalnego planowania rozwoju zasobów ludzkich.

2. Uwarunkowania wdrażania systemów ocen w przedsiębiorstwach o zróżnicowanej strukturze

Praktyka wdrażania systemów okresowej oceny pracowników wskazuje, że ich skuteczność w dużym stopniu zależy od kontekstu organizacyjnego. Odmienne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw młodych, dynamicznie rozwijających się oraz organizacji o długiej tradycji i rozbudowanej strukturze organizacyjnej determinują zarówno tempo, jak i zakres implementacji tego typu rozwiązań.

Przykładem pierwszego typu organizacji jest przedsiębiorstwo z sektora nowoczesnych usług telekomunikacyjnych, które od początku swojego istnienia rozwijało się w warunkach intensywnego wzrostu zatrudnienia oraz wysokiej dynamiki rynkowej. Już na wczesnym etapie działalności dostrzeżono konieczność wdrożenia nowoczesnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, wspierających realizację ambitnych celów strategicznych. Program okresowej oceny pracowników został w tym przypadku zaprojektowany jako integralny element kultury organizacyjnej, a jego wdrożenie poprzedzono szeroko zakrojonymi działaniami szkoleniowymi.

Odmienną sytuację organizacyjną reprezentuje wielozakładowe przedsiębiorstwo przemysłowe o długiej historii funkcjonowania, działające w warunkach restrukturyzacji własnościowej i organizacyjnej. W tego typu organizacji wdrażanie systemów ocen pracowniczych napotyka na specyficzne bariery wynikające zarówno z uwarunkowań historycznych, jak i utrwalonych wzorców kulturowych.

3. Założenia i funkcje Programu Okresowej Oceny Pracowników

Program okresowej oceny pracowników został zaprojektowany jako kompleksowy proces obejmujący zarówno ocenę dotychczasowej efektywności pracy, jak i planowanie przyszłych zadań oraz rozwoju zawodowego. Centralnym elementem programu są okresowe rozmowy oceniające, prowadzone według jednolitych zasad i kryteriów obowiązujących w całej organizacji.

System ocen realizuje kilka kluczowych funkcji. Po pierwsze, umożliwia pracownikowi uzyskanie rzetelnej informacji zwrotnej dotyczącej jakości i efektywności jego pracy. Po drugie, stwarza warunki do formułowania indywidualnych celów i zadań powiązanych z celami komórki organizacyjnej oraz całego przedsiębiorstwa. Po trzecie, pozwala na identyfikację potrzeb szkoleniowych i planowanie rozwoju zawodowego. Po czwarte, dostarcza kadrze kierowniczej danych umożliwiających racjonalne zarządzanie potencjałem ludzkim, w tym planowanie awansów, przesunięć i sukcesji.

4. Procedura okresowej rozmowy oceniającej i narzędzia oceny

Proces oceny opiera się na zasadzie aktywnego udziału obu stron. Zarówno pracownik, jak i jego bezpośredni przełożony przygotowują się do rozmowy poprzez wypełnienie odpowiednich formularzy oceny. Właściwa rozmowa odbywa się w formie bezpośredniego spotkania, podczas którego omawiane są konkretne fakty i zachowania uzasadniające przyznane oceny.

Wypełniony arkusz oceny jest następnie podpisywany przez obie strony oraz zatwierdzany przez przełożonego wyższego szczebla. System przewiduje możliwość zgłoszenia uwag, a także odwołania się pracownika od dokonanej oceny. Oryginał dokumentu przechowywany jest w aktach personalnych, natomiast kopie trafiają do pracownika i przełożonego.

Kwestionariusz oceny ma charakter uniwersalny i stosowany jest wobec wszystkich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Obejmuje on ocenę według zestawu ogólnych kryteriów dotyczących m.in. kompetencji zawodowych, jakości i ilości wykonywanej pracy, umiejętności rozwiązywania problemów, zaangażowania oraz współpracy zespołowej. Dodatkowe części formularza dotyczą indywidualnych zadań na kolejny okres oraz planów szkoleniowych i rozwojowych.

5. Rola szkoleń w procesie wdrażania systemu ocen

Skuteczność wdrożenia programu ocen pracowniczych w dużej organizacji w znacznym stopniu zależy od odpowiedniego przygotowania pracowników i kadry kierowniczej. Kluczowe znaczenie ma jasne zakomunikowanie celów programu oraz korzyści wynikających z jego stosowania. W tym celu opracowano zróżnicowane programy szkoleniowe, dostosowane do potrzeb menedżerów oraz pozostałych pracowników.

Szkolenia dla kadry kierowniczej obejmowały nie tylko procedury formalne, lecz również psychologiczne aspekty prowadzenia rozmów oceniających, znaczenie informacji zwrotnej oraz rolę oceny w zwiększaniu efektywności zarządzania. Programy dla pozostałych pracowników koncentrowały się na przygotowaniu do udziału w rozmowie oceniającej oraz zrozumieniu zasad funkcjonowania systemu.

Istotnym elementem procesu wdrażania było także pozyskanie informacji zwrotnej od pracowników, ujawniającej obawy i wątpliwości związane z oceną. Najczęściej wskazywano trudności w prowadzeniu otwartego dialogu z przełożonym, brak zaufania do obiektywizmu oceny, obawy o konsekwencje finansowe oraz ryzyko utraty pracy.

6. Bariery wdrażania systemów ocen w przedsiębiorstwach przemysłowych

W przedsiębiorstwach przemysłowych o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i tradycyjnej kulturze pracy wdrażanie systemów okresowej oceny pracowników napotyka na dodatkowe bariery. Jedną z najistotniejszych jest negatywne postrzeganie samego pojęcia „oceny”, kojarzonego z doświadczeniami z poprzedniego systemu społeczno-gospodarczego, w którym ocena miała charakter formalny, akcyjny i często pozbawiony funkcji rozwojowej.

Kolejną barierę stanowią obawy związane z restrukturyzacją zatrudnienia. W warunkach niepewności organizacyjnej ocena bywa postrzegana jako narzędzie selekcji kadrowej, co obniża poziom zaufania do całego systemu. Dodatkowym ograniczeniem są systemy wynagradzania, które często uniemożliwiają bezpośrednie powiązanie wyników oceny z poziomem płac, m.in. ze względu na spłaszczenie struktury wynagrodzeń czy uwarunkowania wynikające z układów zbiorowych.

Istotną barierą pozostają również kompetencje kadry kierowniczej, w szczególności w zakresie umiejętności interpersonalnych, prowadzenia rozmów oceniających oraz rozumienia roli systemów ocen we współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Analiza doświadczeń przedsiębiorstw wdrażających systemy okresowej oceny pracowników wskazuje, że kluczowym czynnikiem sukcesu jest stopień integracji tego narzędzia z innymi elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Ocena okresowa nie powinna funkcjonować jako odizolowany mechanizm administracyjny, lecz jako element spójnego cyklu zarządzania obejmującego planowanie celów, monitorowanie wyników, rozwój kompetencji oraz system motywacyjny. Brak takiej integracji prowadzi do formalizacji procesu i obniżenia jego wiarygodności w oczach pracowników.

Istotnym zagadnieniem jest również relacja pomiędzy oceną okresową a strategią organizacji. W przedsiębiorstwach charakteryzujących się wysoką dynamiką rozwoju, system ocen pełni funkcję narzędzia kaskadowania celów strategicznych na poziom indywidualnych zadań pracowniczych. Dzięki temu pracownik uzyskuje jasną informację, w jaki sposób jego praca przyczynia się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W organizacjach o bardziej stabilnym lub tradycyjnym modelu funkcjonowania rola ta bywa słabiej zaznaczona, co może ograniczać motywacyjny potencjał systemu ocen.

Z perspektywy zarządzania zmianą szczególnie istotne jest odpowiednie przygotowanie organizacji do wdrożenia okresowej oceny pracowników. Obejmuje ono nie tylko działania szkoleniowe, lecz także komunikacyjne, których celem jest budowanie zaufania do intencji kierownictwa oraz przejrzystości samego procesu. Doświadczenia praktyczne pokazują, że brak jasnej komunikacji sprzyja powstawaniu nieformalnych interpretacji systemu ocen, często odbiegających od jego rzeczywistych założeń i prowadzących do oporu wobec zmian.

Ważnym elementem zwiększającym akceptację systemu ocen jest zagwarantowanie pracownikom realnego wpływu na przebieg rozmowy oceniającej. Możliwość przedstawienia własnej oceny, zgłoszenia uwag oraz odwołania się od wyniku stanowi istotny mechanizm równoważenia relacji władzy pomiędzy przełożonym a podwładnym. Tego rodzaju rozwiązania wzmacniają poczucie sprawiedliwości proceduralnej, które w literaturze przedmiotu uznawane jest za jeden z kluczowych determinantów akceptacji decyzji personalnych.

Z punktu widzenia efektywności systemu ocen istotne znaczenie ma również częstotliwość ich przeprowadzania. Zbyt rzadkie rozmowy ograniczają funkcję rozwojową i informacyjną oceny, natomiast zbyt częste mogą prowadzić do jej dewaluacji i nadmiernego obciążenia organizacyjnego. Optymalna częstotliwość powinna być dostosowana do specyfiki organizacji, charakteru pracy oraz dynamiki otoczenia rynkowego. Coraz częściej obserwuje się tendencję do uzupełniania ocen okresowych bieżącą informacją zwrotną, co sprzyja utrzymaniu ciągłości dialogu pomiędzy pracownikiem a przełożonym.

W kontekście przedsiębiorstw przemysłowych szczególnym wyzwaniem pozostaje dostosowanie narzędzi oceny do zróżnicowanych grup zawodowych. Jednolity formularz, choć sprzyja standaryzacji procesu, może nie w pełni oddawać specyfikę pracy na stanowiskach produkcyjnych, technicznych i administracyjnych. W takich przypadkach konieczne jest wypracowanie kompromisu pomiędzy potrzebą porównywalności ocen a adekwatnością kryteriów. Brak tego dostosowania może prowadzić do obniżenia trafności ocen i spadku zaufania do systemu.

Systemy okresowej oceny pracowników pełnią również istotną rolę w identyfikowaniu luk kompetencyjnych oraz planowaniu rozwoju organizacji w dłuższej perspektywie. Analiza zbiorczych wyników ocen pozwala na diagnozę obszarów wymagających wsparcia szkoleniowego oraz ocenę skuteczności dotychczasowych działań rozwojowych. W tym sensie system ocen staje się narzędziem nie tylko operacyjnym, lecz także strategicznym, wspierającym podejmowanie decyzji kadrowych na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Nie bez znaczenia pozostaje również wpływ systemów ocen na relacje społeczne w organizacji. Prawidłowo prowadzona ocena okresowa sprzyja budowaniu kultury otwartego dialogu, w której informacja zwrotna postrzegana jest jako element rozwoju, a nie sankcji. Wymaga to jednak wysokiego poziomu dojrzałości organizacyjnej oraz kompetencji menedżerskich. W przeciwnym razie proces ocen może prowadzić do eskalacji konfliktów, obniżenia morale oraz wzrostu dystansu pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami.

Podsumowując, wdrażanie systemów okresowej oceny pracowników stanowi złożony proces organizacyjny, którego powodzenie zależy od wielu czynników kontekstowych. Doświadczenia przedsiębiorstw o zróżnicowanej strukturze i kulturze organizacyjnej wskazują, że kluczowe znaczenie mają: jasne określenie celów systemu, jego integracja z innymi narzędziami zarządzania zasobami ludzkimi, odpowiednie przygotowanie kadry kierowniczej oraz konsekwentna komunikacja wewnętrzna. System ocen, traktowany jako narzędzie rozwoju i dialogu, może istotnie przyczynić się do wzrostu efektywności organizacji oraz jakości kapitału ludzkiego.

Zarządzanie przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży

5/5 - (3 votes)

„Zapytaj menadżera, co robi, a prawdopodobnie powie ci , że planuje, organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj, co robi w rzeczywistości. Nie bądź zaskoczony, jeśli tego co zobaczysz, w żaden sposób nie będziesz mógł odnieść do tych czterech słów” (Stoner)

Tak twierdzi Henry Minzberg, który bada praktyki menadżerów.

Czy wybór systemu wynagrodzenia ma wpływ na planowanie, ocenę, efekty, atmosferę i inne aspekty zarządzania? To jest możliwe. Celem tego artykułu jest zainspirowanie czytelnika, menadżera sprzedaży lub handlowca do odpowiedzi na pytanie, jak obowiązujący system wynagrodzenia w jego firmie wpływa na realizację jego celów osobistych, celów firmy i celów ludzi, którymi zarządza.

W większości przypadków menadżerowie sprzedaży przychodzą do firmy i znajdują się w sztywnym systemie wynagrodzeń, którego nie mogą zmienić. To, jak to jest, zależy od decyzji właścicieli lub zarządu, czasami jest wynikiem polityki firmy, ale zwykle jest wynikiem próby opracowania systemu, który byłby zgodny z wszystkimi, w tym właścicielami, szefami i pracownikami. System ten zmienia się, aby zaspokoić potrzeby i pragnienia szefów w miarę rozwoju firmy. Wtedy okazuje się, że zmiany, które wymagają pracowników przyzwyczajonych do zupełnie innego systemu, nie będą działać. Oczywiście można ich wymienić na nowych, co wiąże się z dodatkowymi kosztami związanymi z rekrutacją, szkoleniem i integracją nowych pracowników.

Dokonajmy krótkiej analizy systemów wynagrodzeń, które są najczęściej stosowane w działach sprzedaży. Są to systemy czystej prowizji, stałego wynagrodzenia, prowizji plus stałego wynagrodzenia i wynagrodzenia wynikającego z systemu zarządzania przez cele, czyli ZPC.

Pamiętajmy, że dobry dział sprzedaży odpowiada za realizację celów firmy, podczas gdy profesjonalny sprzedawca szuka klientów, obsługuje klientów obecnych i zbiera stale dane o rynku.

Zarządzanie przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży to strategia, w której system wynagradzania stanowi kluczowe narzędzie motywacyjne i zarządcze, mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów sprzedażowych oraz zwiększenie efektywności zespołu. W tym modelu odpowiednio skonstruowany system wynagrodzeń, obejmujący zarówno stałe elementy, jak i zmienne komponenty uzależnione od wyników, staje się mechanizmem wpływającym na zachowanie pracowników i ich zaangażowanie w realizację planów sprzedażowych.

Kluczowym elementem zarządzania przez wynagrodzenie jest odpowiednie dopasowanie struktury wynagrodzeń do specyfiki działu sprzedaży oraz celów organizacji. Zazwyczaj system wynagrodzeń opiera się na dwóch podstawowych komponentach: wynagrodzeniu podstawowym oraz części zmiennej, która zależy od wyników osiąganych przez pracownika. Wynagrodzenie podstawowe zapewnia stabilność finansową i poczucie bezpieczeństwa, natomiast część zmienna, w postaci prowizji, premii lub bonusów, działa jako motywator do osiągania wyższych wyników.

Część zmienna systemu wynagrodzeń jest zwykle powiązana z określonymi wskaźnikami efektywności, takimi jak osiągnięcie targetów sprzedażowych, pozyskiwanie nowych klientów, utrzymanie relacji z istniejącymi klientami czy wprowadzanie na rynek nowych produktów. Wysokość premii lub prowizji zależy od wyników indywidualnych, zespołowych lub ogólnych wyników działu sprzedaży, co zachęca pracowników do podejmowania działań zgodnych z celami strategicznymi firmy. Takie podejście pozwala na elastyczne zarządzanie zachowaniem zespołu sprzedażowego i skierowanie ich wysiłków na obszary kluczowe dla organizacji.

Jednym z najważniejszych aspektów zarządzania przez wynagrodzenie jest jasność zasad systemu wynagrodzeń. Pracownicy muszą dokładnie rozumieć, jakie działania i wyniki są nagradzane oraz jakie kryteria są stosowane do oceny ich pracy. Przejrzystość w tym zakresie zwiększa poczucie sprawiedliwości i ogranicza ryzyko demotywacji wynikającej z niejasnych zasad przyznawania premii czy bonusów.

Efektywny system wynagrodzeń w dziale sprzedaży powinien być także elastyczny i dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych oraz specyfiki branży. W przypadku wprowadzenia nowych produktów, zmiany priorytetów sprzedażowych lub spadku popytu, system wynagradzania może być modyfikowany, aby nadal skutecznie motywować pracowników do osiągania najlepszych możliwych wyników.

Ważnym elementem zarządzania przez wynagrodzenie jest także odpowiedni balans pomiędzy motywowaniem indywidualnym a zespołowym. Nadmierne skupienie się na wynikach indywidualnych może prowadzić do rywalizacji w zespole i osłabienia współpracy, podczas gdy całkowite skoncentrowanie się na wynikach grupowych może zmniejszyć motywację poszczególnych pracowników do maksymalnego zaangażowania. Dlatego w praktyce często stosuje się system hybrydowy, który uwzględnia zarówno osiągnięcia indywidualne, jak i wkład w sukces zespołu.

Zarządzanie przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży wymaga również regularnej analizy wyników i modyfikacji systemu wynagrodzeń, aby zachować jego skuteczność. Organizacje powinny monitorować, czy system wynagradzania rzeczywiście prowadzi do wzrostu wyników sprzedażowych, poprawy jakości obsługi klienta i zwiększenia lojalności klientów. Jeśli system nie spełnia swoich założeń, konieczne może być wprowadzenie zmian, takich jak zwiększenie udziału komponentów zmiennych lub dostosowanie kryteriów premiowania.

Prawidłowo skonstruowany system zarządzania przez wynagrodzenie w dziale sprzedaży przyczynia się do zwiększenia zaangażowania pracowników, poprawy wyników sprzedażowych oraz budowy kultury organizacyjnej opartej na wynikach. Jednak jego wdrożenie wymaga starannego zaprojektowania, uwzględnienia specyfiki zespołu sprzedażowego i branży, a także ciągłego monitorowania skuteczności i dostosowywania do zmieniających się warunków rynkowych. Dzięki temu wynagrodzenie staje się nie tylko narzędziem motywacyjnym, ale także skutecznym mechanizmem zarządzania zespołem sprzedaży.

Czysta prowizja

Ten system jest najprostszy, a nawet idealny w swojej prostocie. Handlowiec otrzymuje część wartości sprzedanych towarów lub usług. Zasady gry są jasne, a wynagrodzenie pochodzi bezpośrednio ze sprzedaży. Amerykanie twierdzą, że górna granica wynagrodzenia jest niebo. Powiedziałbym, że ten system jest idealny. Czy to prawda? Oczywiście nie, ponieważ pomimo wszystkich zalet ma jedną istotną wadę: nie spełnia celów firmy, ale tylko celów pracownika. Ponieważ udowadnianie tej tezy jest trudne na łamach artykułu, proszę wszystkich zainteresowanych o kontakt osobisty. Na podstawie moich własnych doświadczeń osobistych i firm dla których prowadziłem szkolenia, chętnie dyskutuję na temat trafności tego stwierdzenia. W systemie czysto prowizyjnym szef nie ma wpływu na wysokość wynagrodzenia pracownika, a pracownik sam określa swoje wynagrodzenie. Oczywiście wielu ludzi wierzy, że jest w stanie to zrobić, ale nie jest to prawdą. Jeśli ktoś już zarabia 10.000,00 zł, trudno jest zmusić go do osiągnięcia 14.000,00 zł.

Oczywiście można mu powiedzieć, aby poszukiwał nowych klientów, aby sprzedać nowy produkt lub znaleźć nowy rynek, a on oczywiście będzie zadowolony. Potem znajdzie dziesięć prawdziwych powodów, dla których nie można sprzedać nowemu klientowi nowego produktu. Na początku cele handlowca i firmy są podobne. Następnie wszystko działa prawidłowo. Problemy pojawiają się, gdy jedna ze stron nie chce się rozwijać lub chce ale w inny sposób. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstwa, jak i pracowników. Znam przypadki, w których sam właściciel hamuje rozwój firmy, a handlowiec z czystą prowizją hamuje jego sprzedaż.

Ponieważ każdy menadżer chce, aby firma rozwijała się, nasz szef sprzedaży staje przed problemem, jak zmotywować handlowca do większej sprzedaży. W tym momencie zaczynają się schody. ponieważ nasz szef ingeruje w idealny system, który działa tylko wtedy, gdy nikt w nim nie majstruje. Jaka jest ta ingerencja? na tym, że zaczyna kontrolować sam. Co to sugeruje? Po pierwsze, obniża prowizję. Dzieje się tak, ponieważ wszyscy w firmie są zdenerwowani, że handlowcy zarabiają zbyt wysokie wynagrodzenie. Nikt nie porównuje ich do innych porządnych pracowników, którzy przychodzą o 8:00 rano i ciężko pracują do 18:00. Oczywiście trzeba być bardzo naiwnym, aby wierzyć, że ktoś, kto ma dzisiaj 10 procent, ucieszy się z 5 procent i wręcz powie swojemu szefowi, że jest to przyjemne, ponieważ jego zarobki były już znaczne i ta praca zaczynała go nudzić.

Czy ta metoda zwiększy sprzedaż, wprowadzi nowe produkty i zachęci sprzedawcę do ciągłego śledzenia zmian w branży?

co nasz ambitny szef może jeszcze zrobić. Limity, telefony, sprawozdania tygodniowe i miesięczne, obowiązek rejestracji wyjść, ograniczenia i przekazywanie najlepszych klientów innemu pracownikowi W jakim celu to zrobi? bo musi wykazać, że jest w dziale i udowodnić swoim szefom, że ma wpływ. Nie ma. Prawdą jest, że szef sprzedaży w dziale, w którym obowiązuje czysta prowizja, nie ma wymagań. W tym przypadku wystarczy sekretarka, która potrafi podsumować miesięczną sprzedaż każdego handlowca i obliczyć wynagrodzenie.

Jest jeszcze jeden problem. W miarę rozwoju firmy handlowiec ma lepsze warunki do sprzedaży, ponieważ produkt staje się bardziej znany i ma więcej referencji. Działania marketingowe również przyniosły korzyści. Czy prowizja powinna pozostać ta sama? Co zrobić, aby uzyskać pracę, gdy nie ma obecnie środków finansowych i może to być dopiero za rok? Jak można zmotywować nowego handlowca? Jak można go zmotywować, gdy osoba z dwuletnim stażem zarabia dziesięciokrotnie więcej niż nowa osoba, która opiera się na swoich starych kontaktach, których nie chce oddać? jak podzielić rynek na produkty, regiony lub branże. gdzie zmniejszyć obroty? Czy prowizja zostanie podwyższona? A co, jeśli handlowiec osiągnie sukces na tym słabym rynku i sprzedaż stale rośnie?

Czysta prowizja ma jeszcze jedną ogromna wadę: zachęca do agresywnej sprzedaży

Czysty prowizyjny system wynagrodzenia nie motywuje do dokładnego rozpoznawania potrzeb klienta ani budowania długoterminowych relacji. Sprzyja agresywnej sprzedaży ukierunkowanej na szybkie, krótkoterminowe efekty. To podejście można porównać do zbierania grzybów, gdzie zbiera się jedynie kapelusze, pomijając resztę – liczy się ilość, nie jakość. W rzeczywistości cierpi na tym zarówno klient, jak i firma, której celem powinno być budowanie trwałej pozycji na rynku.

Zastosowanie czysto prowizyjnego systemu wynagrodzeń w dziale sprzedaży może być uzasadnione tylko w specyficznych sytuacjach. Przykładem jest początek działalności firmy, gdy istotne jest minimalizowanie kosztów i szybkie zdobycie jak największej liczby kontraktów. Ważne jest jednak, aby menedżerowie mieli jasny plan, kiedy zmienić ten model na bardziej zrównoważony, aby lepiej realizować długoterminowe cele.

Taki system może działać również w przypadku firm oferujących prosty, ograniczony asortyment produktów, które nie wymagają skomplikowanego procesu sprzedaży. Sprawdza się także, gdy klient dokonuje jednorazowego zakupu i nie ma potrzeby budowania trwałych relacji. Natomiast w sytuacjach, gdy firma jest nastawiona na szybki zysk bez troski o wizerunek i długoterminowe plany, czysto prowizyjny system wynagrodzeń może być jednym z elementów jej strategii.

Podstawowym ryzykiem takiego podejścia jest jednak brak motywacji do budowania trwałych relacji z klientami, co w dłuższej perspektywie może prowadzić do spadku zaufania do firmy i trudności w utrzymaniu pozycji na rynku.

Odradzałbym czysto prowizyjny system wynagrodzenia w sytuacjach, gdy firma ma jasno określone długoterminowe cele i zależy jej na trwałej obecności na rynku oraz kreowaniu pozytywnego wizerunku. Firmy planujące strategiczny rozwój powinny unikać tego modelu, ponieważ nie wspiera on budowy relacji z klientami ani rozwijania stabilnych zespołów sprzedażowych.

Jeśli przedsiębiorstwo posiada szeroką gamę różnorodnych produktów i działa na wielu rynkach, system czysto prowizyjny może być zbyt ograniczony i nieefektywny. Podobnie w sytuacji, gdy firma chce, aby handlowcy nie tylko sprzedawali, ale również zbierali informacje o rynku i wpływali na strategię sprzedaży, taki system nie spełni swojej roli.

Kluczowe jest, aby firmy, które chcą budować trwałe i lojalne relacje z klientami, oparte na partnerskim podejściu, stosowały system wynagrodzeń wspierający te wartości. Proces sprzedaży wymagający głębokiego rozpoznania potrzeb klienta, szczególnie gdy trwa od pierwszego kontaktu aż po realizację kontraktu przez wiele miesięcy, wymaga innego podejścia niż prowizje zależne od szybkich wyników.

Jeżeli celem organizacji jest zbudowanie lojalnego i zaangażowanego zespołu handlowców, który pozostanie w firmie przez co najmniej kilka lat, należy postawić na system, który nie tylko motywuje wynikami, ale również daje poczucie stabilności i rozwoju zawodowego. Ważne jest także, aby szef sprzedaży myślał długoterminowo – nie tylko o bieżącym budżecie, ale również o świadomym rozwijaniu sprzedaży i wprowadzaniu zmian, które będą procentować w przyszłości.

Dla firmy Dla szefa sprzedaży Dla handlowca
Zalety · Niskie nakłady inwestycyjne w pracownika· Prostota organizacyjna· Można zatrudnić wielu handlowców(zawsze któryś z nich przyniesie jakieś zamówienie) Zalety · W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać. Zalety ·
W zasadzie nie musi nic robić poza zatrudnieniem handlowca i podsumowywaniem jego miesięcznej pracy· Jasno określony profil motywacyjny kandydata do pracy, czyli wie kogo szukać. · Jasny i prosty system· Na bieżąco wie ile zarobi, czyli każdy jest panem swego losu· Może „odcinać kupony” nawet przez kilka lat od zdobytych już klientów.· To są jego indywidualne kontakty i rzadko dzieli się z szefami wiedzą o klientach – za to przecież nie dają mu prowizji
Wady – Nie realizuje celów firmy tylko osobiste· Trudno w ogóle realizować inne cele niż sprzedaż· Trudno podzielić rynek między handlowców· Rotacja personelu· Agresywna sprzedaż może wpływać na czasowa utratę niektórych klientów· Trudno wprowadzać nowe nieznane produkty· Brak informacji o rynku gdyż handlowiec niechętnie się nimi dzieli-to taka jego polisa ubezpieczeniowa na wypadek gdyby chciał lub musiał odejść .· Bardziej przywiązuje klienta do siebie niż do firmy· Przy odejściu handlowca traci się często istotnych klientów· Trudno w oparciu o takich handlowców zbudować docelowy trwały zespół· Inni pracownicy niechętnie patrzą na wysokie wynagrodzenia handlowca co wpływa na atmosferę· Przy kilku dobrych klientach z których handlowiec „żyje” nie poszukuje już nowych · Handlowiec zainteresowany tylko swoim zyskiem może budować negatywny obraz firmy Wady – Nie ma bezpośredniego wpływu na sprzedaż· Brak narzędzi do motywowania handlowców· Trudno handlowcom narzucić własną koncepcje sprzedaży i organizacji pracy· System nie mierzy wysiłku tylko efekty · Trudno zmusić handlowców do zbierania wiedzy o rynku i dzielenia się ta wiedzą· Dział sprzedaży to grupa osób dbająca tylko o swoje interesy i trudno z nich zrobić dobrze współpracujący zespół· Konflikty o spornych klientów i prowizje od ich zamówień· Zmieniając system wynagrodzenia trudno utrzymać handlowców przyzwyczajonych do innej organizacji pracy· Prace których nie chcą wykonać handlowcy bo nie maja od nich prowizji szef musi wziąć na siebie Wady – Brak poczucia bezpieczeństwa· Brak przynależności do zespołu oraz często niechętne nastawienie innych pracowników z powodu wysokich zarobków handlowca · Zarobki zależne od koniunktury na rynku· Kto pierwszy ten lepszy czyli walka o klienta· Nie mierzy wysiłku i za niektóre prace nikt mu nie zapłaci· Poczucie niesprawiedliwości zwłaszcza przy porównaniu zarobków młodych i już doświadczonych stażem pracowników.· Niechęć firmy do inwestowania w prowizyjnego handlowca· Wielokrotnie potrzeba zarejestrowania własnej działalności gospodarczej· Wymaga silnej motywacji finansowej · Ciągła pogoń tylko za pieniędzmi ogranicza rozwój handlowca co wpływa na duża ilość instrumentalnych i rutynowych zachowań · Handlowiec nabywa pewne umiejętności negatywne charakterystyczne dla agresywnej sprzedaży, których trudno się potem wyzbyć

Stała pensja

System wynagradzania pracowników jest również bardzo popularny w Polsce wśród sprzedawców. Poczucie bezpieczeństwa jest czymś, co Polacy bardzo cenią. Bardzo często do podstawy dochodzą różne premie, które najłatwiej nazwać uznaniowymi, ponieważ zależą od decyzji szefa.

Wielu szefów sprzedaży nie lubi tego systemu i korzysta tylko z niego, ponieważ został im narzucony. Z doświadczenia wiemy, że wysokość podstawy początkowej zależy od momentu przyjęcia pracownika do firmy i od tego, jak dobrze negocjuje. Z tego powodu mogą pracować na tym samym stanowisku, ale z różnym wynagrodzeniem i doświadczeniem.

Najkorzystniejszym dla samej firmy systemem wynagrodzenia jest ten. Jednym z najtrudniejszych jest szef sprzedaży. Początkowo wydaje się prosty, ale jako narzędzie do planowania, motywowania i kontroli pracy innych jest dość niewygodne. Jaki jest powód? To wynika z prostego powodu. Dział handlowy w tym systemie musi działać jako zespół, a nie jako grupa pojedynczych handlowców. Zespół ma wspólny, powszechnie akceptowany cel, podczas gdy zespół nie musi. Jednak dla szefa sprzedaży to nie jest największa przeszkoda.

Wyzwaniem jest to, że dział sprzedaży musi mieć lidera, aby skutecznie funkcjonować w systemie stałej pensji. W zespole wynik każdego jest ważny. Dzień w dzień lider jest z ludźmi i motywuje ich, wyznacza kierunki i pomaga znaleźć drogę. Jest dla nich inspiracją. Jeśli chodzi o autorytet, nie zabija pomysłów własnego zespołu. Może nie być na „przodzie”, ale wszyscy wiedzą, że czuwa i nie pozwala odwrócić się od sukcesu. Bycie kierownikiem jest łatwe, ale bycie liderem jest znacznie trudniejsze. Mimo że każdy sprzedawca działa na różnych rynkach i sprzedaje różne produkty, niezbędny jest lider z krwi i kości, aby zespół był efektywny. Na palcach jednej ręki mogę policzyć tylko kilku szefów i działów sprzedaży.

System stałej pensji doradzałbym w sytuacjach, gdzie indywidualizacja wynagrodzeń jest trudna lub niemożliwa, na przykład w firmach, które funkcjonują w sposób bardzo ustrukturyzowany i wymagają jednolitych zasad płacowych. Taki system sprawdza się również wtedy, gdy lider zespołu sprzedażowego ma silny autorytet i cieszy się pełnym zaufaniem pracowników, co umożliwia skuteczne zarządzanie bez dodatkowych bodźców finansowych.

Warto stosować stałą pensję w sytuacjach, gdy proces sprzedaży jest długotrwały, a czas od pozyskania klienta do podpisania kontraktu wynosi kilka lub kilkanaście miesięcy. W takich przypadkach prowizje czy premie mogłyby być niewystarczającym motywatorem, ponieważ nie odzwierciedlają realnego nakładu pracy handlowców w trakcie tego procesu.

Firmy, które mają dobrze rozwinięte pozamaterialne czynniki motywacyjne, takie jak możliwości awansu, uznanie czy rozwój osobisty, mogą z powodzeniem stosować system stałej pensji, ponieważ inne elementy będą motywować pracowników do zaangażowania. Taki model rekomendowałbym również w organizacjach, gdzie podział rynku lub produktów między handlowców jest skomplikowany, co utrudnia precyzyjne przypisanie wyników sprzedażowych do konkretnych osób.

W firmach, gdzie realizacja kontraktów wymaga wykonania wielu złożonych zadań, które trudno jest bezpośrednio przeliczyć na efekty finansowe, stała pensja jest bardziej adekwatnym rozwiązaniem. Dotyczy to również zespołów pracujących w jednym miejscu, gdzie wszyscy handlowcy znajdują się „pod ręką”, co ułatwia bieżące zarządzanie i koordynację działań.

Taki system jest także odpowiedni dla zespołów, w których pracownicy są motywowani głównie pozafinansowymi czynnikami, takimi jak bezpieczeństwo zatrudnienia, rodzaj i zakres pracy czy możliwość współpracy z innymi. W takich przypadkach stała pensja zapewnia stabilność i pozwala skoncentrować się na budowaniu wartościowych relacji oraz długoterminowych celów.

Odradzałbym system stałej pensji w sytuacjach, gdy zespół składa się z wielu indywidualności, ponieważ tacy pracownicy często oczekują wynagrodzenia opartego na ich osobistych wynikach, co pozwala im wyróżnić się i czerpać satysfakcję z indywidualnych osiągnięć. Podobnie, jeśli handlowcy są motywowani głównie finansowo, stała pensja może nie być wystarczającym bodźcem do osiągania maksymalnych wyników.

System ten nie sprawdzi się także w zespołach, gdzie brakuje lidera, który mógłby skutecznie zarządzać grupą i motywować ją za pomocą innych narzędzi. W takich przypadkach motywacja finansowa staje się kluczowym mechanizmem zachęcającym do efektywnej pracy.

Gdy handlowcy pracują w różnych rejonach i rzadko mają ze sobą kontakt, stała pensja również może być nieodpowiednia. W takich sytuacjach trudniej kontrolować zaangażowanie pracowników i ich wyniki, dlatego bardziej efektywny może być system wynagrodzeń powiązany z osiąganymi rezultatami.

Firmy, które planują agresywne wejście na rynek, nastawione na szybkie zwiększenie sprzedaży, również powinny unikać stałej pensji. Taki model wynagradzania nie motywuje wystarczająco do maksymalizacji wyników w krótkim czasie, co jest kluczowe w takiej strategii.

Jeśli wpływ pracy handlowca na ostateczny kształt i realizację kontraktu jest łatwy do zmierzenia, stała pensja może nie oddawać sprawiedliwie wkładu poszczególnych osób. W takich przypadkach bardziej adekwatny jest system wynagrodzeń uzależniony od wyników, który lepiej odzwierciedla zaangażowanie i efektywność pracowników.

Dla firmy  Dla szefa sprzedaży Dla handlowca
Zalety · Łatwość zmiany sektora klientów, produktów· Znajomość kosztów ekipy handlowej Zalety ·Można wykorzystać cechy przywódcze· Łatwo zmieniać zadania ( płacimy bardziej za czas niż za efekty )· Można ujednolicić płace i nie ma konfliktów Zalety ·Daje poczucie bezpieczeństwa· Daje regularne , przewidywalne dochody· Pozwala przetrwać trudne chwile gdy sprzedaż spada· Praca w zespole daje silne poczucie przynależności
Wady ·
Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse ·		 Wady ·Pensja niezależna od wyników· Faworyzuje najmniej wydajnych i tych nie motywowanych przez finanse · wymaga kompetencji i silnej osobowości· Jest słabym narzędziem do motywowania· Wymaga ciągłej pracy nad „zagrzewaniem” ludzi do pracy· Trudno połączyć efekty pracy z wynagrodzeniem· Wymaga wielu procedur kontrolnych aby szef był przekonany, że panuje nad zespołem. System zachęca do rozbudowywania niepotrzebnej biurokracji.· Handlowcy chętniej wykonują nie stresujące prace np: przy komputerze zamiast w terenie. Wady ·Brak wpływu na swoje wynagrodzenie· Demotywuje jeżeli nikt nie nagradza wysiłku a tylko efekty

System mieszany, czyli stała pensja plus prowizja

Wydaje się idealny, ale w rzeczywistości jest bardzo skomplikowany, ponieważ wyróżniają go zalety i wady wcześniej wymienionych dwóch systemów.

Stała podstawa często nie daje poczucia bezpieczeństwa, ponieważ jest za niska. Chociaż ten system wymaga lidera, handlowcy są jedynymi odpowiedzialnymi za wyniki. Nie ma znaczenia, czy chce, czy nie zarabia na tym.

Mimo to w branży sprzedaży jest to najczęściej stosowany system wynagrodzenia. Wiele rzeczy wpływa na proporcje części stałej do ruchomej. Na przykład branża, polityka dotycząca klientów, styl zarządzania szefem sprzedaży, wysokość zarobków innych pracowników itp.

System Zarządzanie przez Cele (MBO)

ZPC, powstały w latach 50., był pierwotnie systemem planowania i kontroli, jednak dziś znajduje zastosowanie jako skuteczny system motywacyjny, szczególnie w działach sprzedaży. Jego znaczenie wykracza poza organizację pracy – to przede wszystkim rozbudowany model wynagradzania handlowców, który łączy stabilność z elastycznością i możliwością nagradzania za osiągnięcia.

Wynagrodzenie w systemie ZPC składa się z dwóch elementów: części stałej oraz ruchomej premii nazywanej SBO (sales by objectives). Premia SBO ma wartość wyrażoną w punktach, które przeliczane są na złotówki w zależności od ich aktualnej wartości. Aby uzyskać premię, pracownik musi osiągnąć określony minimalny procent realizacji celów, na przykład 60%. Choć górna granica premii wynosi często 100 punktów, system może przewidywać dodatkowe zasady przyznawania większych nagród.

Kluczowym aspektem tego modelu jest jego miesięczna dynamika. Cele dla handlowców są wyznaczane na krótkie okresy, co umożliwia bieżącą weryfikację wyników i dostosowywanie działań. Co istotne, cele te mogą obejmować nie tylko wyniki sprzedażowe, ale także zadania związane z rozwojem organizacyjnym, takie jak poprawa komunikacji między działami czy jazda bez wypadków. Tak szerokie podejście czyni ZPC elastycznym narzędziem wspierającym różnorodne aspekty działalności firmy.

Możliwość awansu poziomego to kolejny element wyróżniający ZPC. Awans taki pozwala handlowcom na rozwój bez konieczności zmiany stanowiska, motywując ich do ciągłego doskonalenia. Finalna wartość premii zależy nie tylko od stopnia realizacji indywidualnych celów, lecz także od czynników takich jak zaszeregowanie handlowca czy oddziału, w którym pracuje. Taki wieloaspektowy model wynagradzania stymuluje rywalizację, ale też współpracę w obrębie zespołu.

System ZPC jest zdecydowanie skuteczny w aktywizacji działów sprzedaży, szczególnie tam, gdzie kluczowa jest motywacja osiągnięć i chęć zarabiania pieniędzy, ponieważ premia jest ściśle powiązana z wynikami. Jednak wdrożenie go w zespole, który wcześniej pracował według innego systemu, może być wyzwaniem. Wymaga to od menedżerów dużego zaangażowania w edukację pracowników i stopniowe wprowadzanie nowych zasad, tak by zostały one zaakceptowane i zrozumiane.

System ZPC polecałbym firmom, w których proces sprzedaży jest stosunkowo szybki, a czas od pozyskania klienta do podpisania kontraktu nie jest zbyt długi. To rozwiązanie sprawdzi się także w przypadku branż, gdzie działań handlowca nie można łatwo przełożyć na prowizję, ponieważ obejmują one różnorodne zadania, które wykraczają poza standardową sprzedaż.

ZPC jest również odpowiedni dla firm z ustabilizowanym i rozbudowanym działem sprzedaży, liczącym kilkunastu handlowców, gdzie istnieje możliwość wprowadzenia bardziej zaawansowanego systemu wynagradzania. W branżach, w których łatwo monitorować rynek i obliczać udział sprzedaży w całym rynku, system ten pozwala na precyzyjne określanie celów oraz kontrolowanie wyników. Jego efektywność rośnie, gdy firma ma jasno określone cele i strategicznie podchodzi do swojego rozwoju, wiedząc dokładnie, dokąd zmierza.

Nie rekomendowałbym tego systemu firmom, które nie mają wyznaczonego kierunku działania ani spójnej strategii, ponieważ ZPC wymaga jasno określonych celów i konsekwentnego ich realizowania. Jeśli w danej organizacji trudno jest coś zaplanować, a udział w rynku nie jest znany ani monitorowany, system ten może być niepraktyczny. Małe zespoły sprzedażowe, składające się z zaledwie dwóch handlowców, również nie skorzystają na ZPC, ponieważ trudno tam zbudować odpowiednią strukturę do jego wdrożenia.

Firmy, w których Związki Zawodowe mogą blokować wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań, będą miały trudności z implementacją systemu. Nie sprawdzi się on także tam, gdzie brakuje dobrych szefów sprzedaży, ponieważ sukces ZPC w dużej mierze zależy od ich zdolności do motywowania zespołu, wyznaczania celów i monitorowania postępów.

Mimo tych ograniczeń ZPC może być doskonałym rozwiązaniem w wielu przypadkach, oferując elastyczność, motywację i możliwość dostosowania do potrzeb zarówno zespołu, jak i całej organizacji.

Męskość i kobiecość w zarządzaniu

5/5 - (2 votes)

Męskość i kobiecość w zarządzaniu to temat, który w ostatnich latach stał się przedmiotem intensywnych badań i debat, zarówno w kontekście teorii zarządzania, jak i praktyki biznesowej. Choć dawniej zarządzanie kojarzyło się głównie z cechami stereotypowo przypisywanymi mężczyznom, takimi jak asertywność, dominacja, czy podejmowanie ryzyka, współczesne podejście dostrzega wartość w różnorodności stylów zarządzania, które są kształtowane przez indywidualne cechy, niezależnie od płci. Współczesne rozumienie męskości i kobiecości w zarządzaniu jest coraz bardziej złożone, uwzględniające nie tylko różnice biologiczne, ale także społeczne, kulturowe i indywidualne aspekty osobowości.

Męskość w zarządzaniu tradycyjnie była związana z pewnymi cechami, takimi jak autorytaryzm, asertywność, rywalizacja czy decisiveness, czyli zdecydowanie w podejmowaniu decyzji. Mężczyźni w roli liderów byli często postrzegani jako osoby, które potrafią podjąć trudne decyzje, narzucić swoją wolę i skutecznie zarządzać zespołami w sytuacjach kryzysowych. Styl zarządzania męski często opierał się na kontroli, hierarchii i indywidualnych osiągnięciach, co w przeszłości stanowiło fundamenty skutecznego przywództwa w wielu branżach, zwłaszcza tych bardziej zdominowanych przez mężczyzn, jak przemysł czy wojsko.

Z kolei kobiecość w zarządzaniu kojarzyła się tradycyjnie z cechami takimi jak empatia, współpraca, komunikacja i zrozumienie potrzeb innych. Kobiety w roli liderów były postrzegane jako bardziej otwarte na współpracę, skłonne do budowania zespołów i stawiające na wzajemny szacunek w relacjach zawodowych. Styl zarządzania kobiecy często charakteryzował się podejściem partnerskim, w którym liderka była bardziej skłonna do słuchania i wspierania swoich podwładnych, zamiast koncentrować się na rywalizacji czy ryzyku. Kobiety liderki były także często postrzegane jako bardziej zorganizowane i wielozadaniowe, co było efektem tradycyjnego podziału ról społecznych, który zmuszał je do łączenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi.

Współczesne badania pokazują jednak, że męskość i kobiecość w zarządzaniu nie są jednoznacznie powiązane z cechami biologicznymi, a raczej z kulturowymi i społecznymi oczekiwaniami wobec osób zajmujących stanowiska kierownicze. Coraz więcej organizacji dostrzega, że najlepsze wyniki osiągają zespoły, które łączą różnorodne style zarządzania, łącząc zarówno cechy stereotypowo „męskie”, jak i „kobiecie”. Z tego względu równouprawnienie płci w zarządzaniu zyskuje na znaczeniu, a firmy zaczynają dostrzegać, że różnorodność liderów, zarówno pod względem płci, jak i stylu zarządzania, może przyczynić się do większej efektywności organizacji.

W kontekście zarządzania kobiety zaczynają przełamywać tradycyjne bariery związane z płcią, odnosząc sukcesy na najwyższych szczeblach w różnych branżach. Cechy uważane wcześniej za typowo kobiece, takie jak zdolność do współpracy, budowania relacji interpersonalnych, czy kreatywnego rozwiązywania problemów, stały się wysoko cenione w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu. Współczesne organizacje coraz bardziej preferują menedżerów, którzy potrafią łączyć empatię z decyzyjnością, strategiczne myślenie z odwagą w podejmowaniu ryzyka.

Z kolei w przypadku mężczyzn, ich tradycyjnie dominująca rola w zarządzaniu również ulega zmianie. Nowoczesne organizacje zaczynają cenić liderów, którzy są gotowi do współpracy, potrafią słuchać innych i adaptować się do zmieniających się warunków. Współczesne zarządzanie nie opiera się już tylko na twardych decyzjach czy współzawodnictwie, ale na umiejętności dostosowania się do potrzeb zespołu, zrozumienia problemów pracowników i skutecznego delegowania zadań.

Współczesny zarządcy, niezależnie od płci, coraz częściej łączą różne style zarządzania, tworząc hybrydowe podejścia, które pozwalają na elastyczne reagowanie na zmiany. Wzrost znaczenia inteligencji emocjonalnej, zdolności przywódczych, a także umiejętności adaptacji do zmieniającego się rynku sprawiają, że męskość i kobiecość w zarządzaniu zaczynają być postrzegane nie jako przeciwieństwa, ale jako komplementarne cechy, które razem przyczyniają się do skutecznego przywództwa.

Również w kwestii wpływu męskości i kobiecości na kulturę organizacyjną i moralność w zarządzaniu, warto zauważyć, że liderki często wprowadzają większy nacisk na etyczne aspekty zarządzania oraz społeczną odpowiedzialność biznesu. Otwierają one także przestrzeń na równość płci, starając się niwelować stereotypy i przełamywać szklane sufity, które wciąż istnieją w wielu branżach. Z kolei mężczyźni, którzy obejmują stanowiska kierownicze, wciąż mają dużą odpowiedzialność za przełamywanie tradycyjnych barier i wprowadzanie równości

Męskość i kobiecość w zarządzaniu to złożony temat, który nie ogranicza się jedynie do przypisanych płciowo cech czy ról. Nowoczesne zarządzanie zyskuje na wartości, łącząc różnorodne podejścia i style, które mogą być zarówno męskie, jak i kobiece. Współczesne organizacje preferują liderów, którzy potrafią łączyć twarde i miękkie umiejętności, a także rozumieją wartość różnorodności w tworzeniu skutecznych i zrównoważonych zespołów.

Mimo wciąż zachodzących przemian cywilizacyjnych i kulturowych w naszych umysłach wciąż zakorzenione są pewne tradycyjne wizerunki kobiety i mężczyzny. Przywykliśmy uznawać określone zachowania za typowo żeńskie lub męskie. „Kobieca kobieta” jawi się jako bezbronna i delikatna, podczas gdy „prawdziwy mężczyzna” winien być silny, dominujący i „przebojowy”.

Zupełnie odmienny wariant, wobec tradycyjnego modelu percypowania zachowań związanych z płcią, proponuje psychologiczna koncepcja androgenii. Podejście to również wyodrębnia dwa czynniki:

  • męski – w znaczeniu siły, orientacji zadaniowej, aktywności nakierowanej na rozwiązywanie problemów i konfrontację ze światem zewnętrznym oraz
  • kobiecy, który jest synonimem spokoju, równowagi wewnętrznej, nastawienia na relacje emocjonalne z innymi ludźmi.

Jednakże ujęcie androgeniczne uznaje, iż oba te pierwiastki współistnieją w każdej jednostce. Stanowią różne aspekty jej funkcjonowania, ale nie są cechami wykluczającymi się nawzajem. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni poprzez różne zachowania wyrażają bądź aspekt żeński, bądź męski swojej osobowości. „Zwolennicy androgenicznej perspektywy zakładają, że połączenie cech męskich i kobiecych w jedną całość daje w efekcie trzeci wymiar, cechujący się większym bogactwem i zróżnicowaniem” (Brząkała, Sękowski, 1993, s. 48).

Koncepcja ta jest inaczej nazywana „pluralistyczno-hybrydyczną”, co dobrze od-daje jej istotę. Poprzez swój pluralizm zakłada, że kobiety i mężczyźni różnią się od siebie nabywając w procesie wychowania odmienne doświadczenia. Wynika to z określonych oczekiwań i tradycji co do zachowań pełnionych w obrębie ról związanych z płcią. Z kolei hybrydyczność tego podejścia znajduje wyraz w odrzuceniu istniejącej struktury społecznej na rzecz społecznej równości (op. cit., s.47).

Zdrowie psychiczne według prezentowanego podejścia będzie więc rozumiane jako stan harmonii między aspektami męskim i kobiecym w funkcjonowaniu człowieka. Stwierdzenie to, zgodne zresztą z ideami zawartymi w teoriach Maslowa, Kaplana i All-porta, opiera się na założeniu, że posiadanie cech charakterystycznych zarówno dla płci własnej, jak i odmiennej daje w rezultacie szerszy repertuar zachowań. Osoby androgeniczne są bardzo elastyczne w swoim funkcjonowaniu, tym samym lepiej przystosowują się do nowych sytuacji i radzą sobie ze stresem. Potrafią realizować swoje cele i potrzeby mimo zmieniających się warunków zewnętrznych (ibidem). Zatem jednostka androgeniczna wydaje się ideałem naszych czasów. Stanowi wzorzec człowieka wszechstronnego, który potrafi radzić sobie w każdej sytuacji. Jest ideałem efektywności i skuteczności.

Zachowując w pamięci powyższe rozważania interesujące będzie sprawdzić jakie wymagania stawiane są współczesnym menedżerom. Czy idealny menedżer, aby być efektywny powinien być w swoich działaniach subtelny, czy też bezwzględny? Czy raczej androgeniczność staje się dla niego koniecznością, pozwalając w sposób nieskrępowany realizować jego własne cele i potrzeby, usprawniać codzienne działania?

Menedżerowi płaci się za efektywność, istotą jego pracy jest bycie skutecznym. Jest zatem oczywiste, że psychologowie zadają sobie pytanie o to, co stanowi o efektywności menedżera. Jakie przymioty osobiste musi on posiadać, by być idealnym, a więc skutecznym menedżerem (Drucker, 1994, s.13 i 181)?

Próbę odpowiedzi na to pytanie podjęto wykorzystując model „Wielkiej piątki” (za: Witkowski, 1998, s. 158 i nast.). Jest on powszechnie stosowany do diagnozowania osobowości także przy ocenie pracowników, w tym – menedżerów. Model wywodzi się z ba-dań językowych, u jego podstaw tkwi tzw. „hipoteza leksykalna” – „najważniejsze różnice indywidualne zostały zakodowane w języku” (ibidem). Oznacza to, że im ważniejsza dla funkcjonowania jednostki, dla jej przetrwania była dana cecha, tym bogatsza jest jej reprezentacja leksykalna w języku. Pięć cech (ich podgrup) należących do „Wielkiej piątki” to:

Ekstrawersja – rozumiana jako: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność;

Ugodowość – w znaczeniu: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność;

Sumienność – przejawiająca się poprzez: samodyscyplinę, obowiązkowość, kompetencję, dążenie do osiągnięć, rozwagę i porządek;

Stabilność emocjonalna – to posiadanie wysokiej samoświadomości i nieobecność lub niewielki nasilenie takich cech, jak: lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie;

Otwartość na doświadczenia – definiowana jako: fantazja, zmysł estetyczny, uczuciowość, działanie, posiadanie idei i wartości ( za: Witkowski, op. cit., s.161).

Posługując się modelem „Wielkiej piątki” jako podstawą przewidywań, w latach 1990- 91, przeprowadzono niezależne analizy wyników badań psychologicznych dotyczących relacji między cechami osobowości a efektywnością w pracy.

W metaanalizie dokonanej przez Tett’a, Jacksona i Rothstein’a najlepszymi wyznacznikami efektywności pracy menedżerów okazały się: ugodowość, otwartość na doświadczenia i stabilność emocjonalna. Im wyższe były natężenia tych cech, tym wyższa okazywała się efektywność. Z kolei Barrick i Mount dzięki swej analizie dowiedli, że sumienność i stabilność emocjonalna to cechy, które są dobrymi predykatorami efektywności dla wszystkich grup zawodowych. Gwarancją skutecznego działania samych menedżerów okazało się posiadanie przez nich cech : ekstrawersji i ugodowości. Jest to uzasadnione specyfiką pracy kierowników, którzy skazani są na częste kontakty społeczne i współdziałanie ze współpracownikami. Trzecia z ważnych metaanaliz (Hough, Eaton, Dunnette, Kamp, McCloy) potwierdziła istnienie związku między sprawnością wykonywania pracy a stabilnością emocjonalną i sumiennością (op. cit., s.163-9).

Podsumowując wszystkie powyższe informacje można stwierdzić, że tylko osoby sumienne, śmiało podążające do celu, opanowane, otwarte na doświadczenia, a przy tym przyjaźnie nastawione do innych, szczere i serdeczne są dobrymi menedżerami. Skuteczny menedżer musi być człowiekiem niezwykle elastycznym, łączącym w sobie cechy tradycyjnie przypisane mężczyznom (bezwzględność, racjonalność, zdecydowanie, pewność siebie, niezależność i wewnętrzną samodyscyplinę), jak i kobietom (uczuciowość, ufność, altriuzm, delikatność, towarzyskość, serdeczność, komunikatywność) (Reddin, 1993).

Wniosek ten potwierdziły badania Bem dotyczące specyfiki działania osób w zależności od typu identyfikacji z rolą płciową (Brząkała, Sękowski, op. cit., s.50 i nast.). Ukazały one, że ludzie prezentujący w swoim zachowaniu cechy androgeniczne są bardziej efektywni, twórczy, działają z większym komfortem wewnętrznym i pewnością siebie. Jest to wynik zgodny z podstawowymi założeniami psychologicznego modelu androgenicznego i wynikających zeń postulatów dotyczących zdrowia psychicznego. Osoba samorealizująca się, efektywna to taka, która zdołała uwolnić się od stereotypu kulturowego związanego z rolą płci, przez co znacznie rozbudowała zasób możliwości wchodzenia w relacje z innymi ludźmi (ibidem).

W kontekście całości powyższych rozważań nasuwa się pytanie o to, jacy naprawdę są menedżerowie. Czy skuteczni kierownicy-mężczyźni są racjonalnymi, bezwzględnymi „rekinami biznesu”, a kierownicy-kobiety nawet w miejscu pracy zachowują żeńskie atrybuty, takie jak uczuciowość i delikatność? Czy też obie płcie w odniesieniu do zarządzania, poprzez swoje zachowanie, realizują opisany wyżej model pluralistyczno-hybrydyczny?

Pytania te stały się punktem wyjścia dla przeprowadzenia badań, w których uczestniczą menedżerowie i ich podwładni. Każdy z kierowników – zarówno kobiety, jak i mężczyźni – został oceniony przez swoich pracowników obu płci pod kątem specyfiki za-chowań prezentowanych wobec podwładnych. Dane uzyskane w ten sposób pozwalają stwierdzić, na ile menedżerowie ci są w swoim funkcjonowaniu w miejscu pracy elastyczni i reprezentują pełen przekrój cech – kobiecych i męskich.

Na zakończenie należy wspomnieć, iż zgodnie z założeniami Kaplana i Bean’a (Brząkała, Sękowski, op. cit., s. 51) kobietom łatwiej scalić w sobie pierwiastki męski i żeński oraz wykorzystać je dla zwiększenia efektywności swoich działań, zatem to one, jako menedżerowie, powinny okazać się skuteczniejsze w działaniu.

M. Sękowska, M. Małkowicz

Brząkała, M., Sękowski, A. „Psychologiczna koncepcja androgenii – podstawowe tezy”

Drucker, P. F., 1994. „Menedżer skuteczny”. Kraków: Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie.

Reddin, B., 1993. „Testy dla menedżerów”. Warszawa: Oficyna Wyd. Alma-Press.

Witkowski, T. (red.), 1998. „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”. Kraków: Wyd.  Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

Wykorzystanie telefonii komórkowej do zdalnego zarządzania pracą obiektów technologicznych

5/5 - (2 votes)

W artykule przedstawiono nowe możliwości wykorzystania telefonii komórkowej GSM do zarządzania pracą obiektów technologicznych. Zastosowanie automatycznych modułów nadzoru, takich jak moduły systemu PIAP-GSM, pozwala na zdalny nadzór i sterowanie procesem technologicznym, bez konieczności budowy stacji dyspozytorskiej. Pozwala to na istotne obniżenie kosztów eksploatacji nadzorowanych obiektów.

Główny problem związany z zarządzaniem siecią rozproszonych obiektów przemysłowych (takich jak np. sieć wodociągowa czy sieć przepompowni ścieków) to zapewnienie ciągłego nadzoru obiektów. Nadzór ten musi obejmować informacje nie tylko o awariach technicznych, ale powinien także spełnia funkcję powiadomienia przeciwwłamaniowego.

W tradycyjnych rozwiązaniach nadzór realizowano przez zapewnienie ciągłej, trzyzmianowej obsługi ludzkiej. Jednak takie rozwiązanie jest bardzo kosztowne, co czyni go zupełnie nieopłacalnym.
W przypadku stosowania układów automatycznego nadzoru najważniejsze jest zapewnienie szybkiej i niezawodnej transmisji danych między odległymi obiektami technologicznymi, a centrum dyspozytorskim. W stosowanych do tej pory rozwiązaniach używano linii kablowych lub połączeń radiowych. Linie kablowe sprawiały bardzo dużo kłopotów, ponieważ były często uszkadzane (np. w trakcie prac budowlanych) lub kradzione. W praktyce zapewnienie stałej łączności radiowej na większe odległości jest kosztowne ponieważ wymaga budowy masztów antenowych, instalowania dodatkowych retransmiterów oraz uzyskania pozwolenia Urzędu Regulacji Telekomunikacji. Proces przydziału częstotliwości musi być prowadzony od nowa w przypadku każdej modyfikacji sieci radiowej (związanej np. z dodaniem nowego obiektu technologicznego).

Opisane problemy były powodem do rozpoczęcia poszukiwań rozwiązania pozwalającego na efektywniejsze zarządzanie obiektami technologicznymi rozproszonymi na dużym obszarze. Nowym sposobem na nadzór tego typu obiektów jest wykorzystanie komunikatów SMS wysyłanych automatycznie przez sieć telefonii komórkowej GSM. Taki nadzór obiektów przemysłowych może być zrealizowany z wykorzystaniem modułów PIAP-GSM opracowanych w Przemysłowym Instytucie Automatyki i Pomiarów PIAP w Warszawie.

Wykorzystanie wysyłanych automatycznie komunikatów SMS stwarza zupełnie nowe możliwości organizacji nadzoru sieci technologicznej. Informacje o stanach awaryjnych lub włamaniach trafiają bezpośrednio na telefony komórkowe osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie obiektów, więc nie ma potrzeby organizowania stałego centrum dyspozytorskiego. Pozwala to na zoptymalizowanie obsługi oraz istotną redukcję kosztów, ponieważ przy zastosowaniu nadzoru z wykorzystaniem telefonii komórkowej GSM zmniejsza się liczba ludzi potrzebnych do prowadzenia ciągłego nadzoru serwisowego sieci. Powstaje więc możliwość stworzenia małych, dobrze wyposażonych grup serwisowych, do których informacje są przesyłane w sposób automatyczny (jako komunikaty SMS). W rezultacie zastosowania takiego sposobu organizacji nadzoru czas reakcji na stany awaryjne ulega skróceniu, rośnie zaś efektywność pracy serwisu.

Dodatkowo automatyczne moduły nadzoru obiektów przy pomocy komunikatów SMS przesyłanych przez sieć telefonii komórkowej GSM stwarzają możliwość zarządzania przepływem informacji. Przykładowo komunikat o stanie awaryjnym może być wysyłany w pierwszej kolejności do załogi serwisowej. Jeśli awaria nie zostanie usunięta w założonym czasie stosowny komunikat może zostać wysłany do kierownika zmiany i, jeśli mimo to awaria nie zostanie usunięta, do dyrektora do spraw technicznych. Dzięki temu osoby stojące wyżej w hierarchii organizacyjnej firmy nie są informowane o awariach technicznych, lecz o niewłaściwej pracy załóg serwisowych.

Podłączenie do układu automatyki modułu systemu PIAP-GSM stwarza także możliwość zdalnego sterowania. Przy pomocy autoryzowanych komunikatów SMS można, w bezpieczny sposób, zdalnie włączyć i wyłączyć określone urządzenie lub nawet zasilanie całego obiektu technologicznego. Ponadto moduły systemu PIAP-GSM pozwalają na wysyłanie informacji o stanie zmiennych procesowych (np. poziomu w zbiorniku lub temperatury) na żądanie uprawnionego operatora.

Kolejną zaletą systemów nadzoru z wykorzystaniem komunikatów SMS, w tym systemu PIAP-GSM, jest możliwość archiwizacji danych pomiarowych i informacji o stanach awaryjnych obiektów. Pozwala to na wykorzystanie metod statystycznych w zarządzaniu (np. statystyki awaryjności poszczególnych urządzeń), co może zaowocować wzrostem wydajności procesów i obniżeniem kosztów eksploatacji obiektów.

Przedstawione argumenty dowodzą, że zastosowanie telefonii komórkowej do nadzorowania sieci obiektów technologicznych pozwala na ograniczenie kosztów eksploatacji obiektów technologicznych. Osiągane jest to poprzez zapewnienie szybkiego przekazywania informacji o stanie obiektów do uprawnionych osób, co skraca czas reakcji serwisu w przypadku awarii. Zastosowanie automatycznych modułów nadzorujących, takich jak moduły PIAP-GSM umożliwia ponadto nie tylko analizę i usunięcie przyczyn awaryjności obiektów technologicznych, ale i na optymalizację pracy i zmniejszenie załóg serwisowych.

Roman Szewczyk, Wojciech Winiarski, Marcin Gliński